Pablo Vaquero, de 52 años, realizó dos cursos en el IAE en situaciones totalmente distintas de su vida profesional. En 1996, comenzaba su larga carrera en Monsanto –en lo que era en ese momento Dekalb– y, luego de un año, la empresa le pagó el EMBA para que siga capacitándose. Diez años más tarde, ya como presidente de Gensus, la compañía dedicada a la producción y comercialización de semillas de algodón que le compró a Monsanto, Pablo realizó el año pasado el DPME para tomar ideas disruptivas y aplicarlas después a la empresa.

No obstante, el camino no fue fácil. En 1987, recién recibido con medalla de oro de la carrera de producción agropecuaria en la UCA, Pablo pensaba que las oportunidades laborales iban a sobrar. Sin embargo, la realidad del momento no era buena y terminó trabajando como vendedor de productos veterinarios en un laboratorio. Así comenzó su primera experiencia en el área comercial, donde terminó siendo supervisor de ventas al año y medio.

“El primer trabajo que tenía más que ver con lo que quería hacer fue en la empresa multinacional de maquinaria agrícola John Deere. Me fui a vivir 5 años a La Pampa. Estaba recién casado y mis dos hijos nacieron ahí. Para mí, como ingeniero agrónomo, era natural ir al interior. Para mi mujer era más difícil, pero consiguió trabajo en seguida en el hospital de Santa Rosa, donde ejerció psicología y psicopedagogía, y dio clases de francés”, recuerda Pablo.

Si bien estaba cómodo en John Deere, aún quería seguir estudiando y hacer algo distinto para poder crecer profesionalmente. Como en La Pampa le costaba conseguir un lugar donde estudiar, cuando apareció la oportunidad de trabajar en la empresa de semillas de maíz Dekalb, en Buenos Aires, no lo dudó, a pesar de que debía dejar su puesto de gerente de ventas territorial para pasar a ser asistente en marketing.

“Como desarrollo de carrera volvía para atrás un casillero. Tenía que relegar parte de la posición alcanzada para volver a estudiar. Fue una decisión que salió bien, porque después me permitió crecer más rápido. Cuando finalicé el EMBA, en 1998, pasé a ser gerente de marketing en la empresa”, cuenta.

Al poco tiempo apareció Monsanto, con la compra de Dekalb, y ahí comenzó su vertiginosa carrera que lo llevó a ser director de la empresa en poco tiempo. “Estuve casi 20 años. Mientras Dekalb era una firma bastante conservadora en cuanto al movimiento de posiciones, Monsanto tenía ideas mucho más innovadoras y de desarrollo de gente más rápido. Los primeros 5 años en Monsanto cambié 5 veces de posiciones. Hubieron muchos que no se adaptaron a ese ritmo y se terminaron yendo”, explica.

“En Monsanto tuve varias posiciones directivas, en áreas de semillas, de asuntos corporativos, y como vicepresidente de América latina sur. En un momento dado, mi desarrollo de carrera pasaba por irme al exterior, pero mis planes eran quedarme. Entonces hice un arreglo muy prolijo para irme de la compañía. Estuve un año ayudando en la transición”, continúa.

Nueva etapa

Al poco tiempo de dejar la empresa, Pablo se asoció con una consultora de estrategia y economía, que tenía foco en el agro, y empezó a trabajar con clientes del sector, asesorándolos en estrategia del mercado.

“En ese momento aparece la oportunidad de comprar una empresa de semillas de algodón en el Chaco, de la cual Monsanto se estaba desprendiendo, ya que le era muy costoso mantener. Entonces fundé con unos socios Gensus y adquirimos este nuevo emprendimiento en septiembre de 2016”, dice.

Se trataba de una empresa de 35 empleados, con licencias de biotecnología de Monsanto y Thermoplasma, que comercializaba y producía en Argentina y Paraguay. Pablo asumió como presidente de la compañía. “Era un desafío muy grande. Si bien la empresa venía de una multinacional, la gente local estaba un poco apartada de la realidad de lo que era una corporación. Como conocía a algunas personas de mi época anterior en Monsanto, para ellos fue una tranquilidad saber que conocíamos de lo que se estaba hablando y haciendo, y a dónde queríamos llevar la compañía”, explica.

Luego, con otro de los socios que manejan el día a día de la empresa, decidieron hacer el programa en el IAE. “La idea era aprender conceptos disruptivos para aplicarlos en la compañía después. Al hacer el curso los dos juntos, cuando quisiéramos implementar las ideas, íbamos a tener menor resistencia”, señala.

“Hacer el DPME significaba desaprender un montón de cosas que tenían que ver con la corporación, y aprender sobre la pyme argentina, que tiene variables distintas en cuanto a crecimiento y rentabilidad. Si bien la corporación tiene muchos ingredientes que se aplican en la pyme, el día a día te hace mirar las cosas muy distintas. Además, las experiencias del resto de los empresarios son super valiosas para ver cómo otros solucionaron el mismo tema que a uno le preocupa”, concluye Pablo.