En un mundo empresarial en constante evolución, la transformación digital es un imperativo estratégico. Los alumni Flavio Dogliolo (EMBA 2000), Gerente de Personas en Galicia, y Rodolfo Zimmermann (EMBA 2009), Líder de Cultura y Agilidad en Galicia, compartieron con Revista Alumni sus experiencias sobre el proceso de transformación digital de esa organización y sus implicancias en el liderazgo y la cultura.

Flavio Dogliolo enfatizó que la transformación digital en Galicia fue impulsada por la necesidad de mejorar la experiencia del cliente. «Nos enfrentamos a la competencia no solo de bancos tradicionales, sino también de las fintechs emergentes», explicó. Esta realidad llevó a la creación de un área enfocada en la experiencia del cliente a nivel directivo, lo que marcó un cambio cultural significativo en la institución.

Por su parte, Rodolfo Zimmermann complementó la perspectiva de Flavio recordando que, antes de la transformación digital, Galicia ya estaba dando pasos hacia una cultura centrada en el cliente, al incorporar herramientas innovadoras como el design thinking. «La llegada de la transformación digital nos llevó a ser más radicales en nuestro enfoque, afectando no solo los procesos, sino también la estructura, la cultura y el talento», afirmó.

Rodolfo consideró que el mayor desafío fue la adaptación cultural, especialmente en un entorno regulado como el sector financiero, donde la gestión del riesgo es primordial. «Las resistencias se dieron principalmente en el liderazgo, donde algunos no comprendían que, aunque la transformación era similar a lo que ya hacíamos, requería un cambio radical en la forma de trabajar», explicó. La gestión de la frustración y la humildad para aceptar la incertidumbre fueron claves en este proceso.

Ambos coincidieron en que el estilo de liderazgo tuvo que evolucionar. Flavio Dogliolo destacó que el liderazgo basado en el control quedó obsoleto. «Los líderes deben ser facilitadores e inspiradores», afirmó, mientras que Rodolfo Zimmermann añadió que la transformación digital requiere habilidades de influencia y una mirada estratégica. La ruptura de estructuras jerárquicas permitió que los equipos se convirtieran en multidisciplinarios. Esto, a su vez, promovió una alineación por objetivos y un trabajo más colaborativo.

La adopción de tecnologías emergentes se ha vuelto crucial para personalizar la experiencia del cliente. Flavio señaló: «Estamos en una carrera constante por anticipar las necesidades de nuestros clientes». Rodolfo resaltó la importancia de empezar experimentando con grupos seleccionados antes de escalar. Esto les permitió aprender y ajustar el enfoque en un entorno de alta incertidumbre.

Ambos concordaron en que la cultura organizacional debe priorizar el aprendizaje continuo. Rodolfo Zimmermann reflexionó sobre su experiencia en el IAE, donde forjó relaciones valiosas y aprendió la importancia de entender que muchos desafíos organizacionales están vinculados a procesos humanos. «El IAE siempre ha sido un espacio de reflexión y aprendizaje», destacó. También, enfatizó que la transformación del talento fue clave para adaptarse a un entorno incierto y cambiante. Los líderes que anteriormente se enfocaban solo en resultados y un estilo de liderazgo rígido tuvieron dificultades para ajustarse. El éxito radicó en llevar adelante un proceso de reskilling y upskilling, además de aprender a soltar prácticas que ya no funcionaban. Escuchar al cliente con apertura y ser lo suficientemente flexibles para desechar proyectos que ya no eran útiles fue fundamental.

En términos de resultados, Flavio Dogliolo destacó que uno de los principales logros fue la mejora en la experiencia del cliente, medida a través de indicadores como el NPS y la reducción en la tasa de reclamos. La transformación digital también permitió que Galicia se posicionara como una organización atractiva para las nuevas generaciones, a la altura de las fintechs. La nueva cultura organizacional, centrada en empoderar a los empleados, fomentar la innovación y aprender de los errores, resultó clave para atraer y fidelizar al talento digital.

Aprendizajes y desafíos pendientes en el proceso de transformación

Flavio Dogliolo destacó que hubo varios aprendizajes clave a lo largo de la transformación digital, como aprender a trabajar con productos mínimos viables (MVP), cambiar el estilo de liderazgo y no subestimar la coexistencia del mundo digital con el analógico.

Con respecto a los desafíos futuros, mencionó que uno de ellos es integrar y coordinar de manera efectiva las múltiples compañías del Grupo Galicia, cada una con sus propios objetivos, dentro de una estrategia corporativa coherente.

También subrayó que la transformación digital es un proceso que nunca termina, ya que las demandas de los clientes y la tecnología están en constante evolución. Mencionó el desafío de seguir aplicando tecnología emergente, como lo es la inteligencia artificial, de manera tangible para mejorar el negocio. Y, por otra parte, uno de los retos más inmediatos para seguir priorizando al cliente es cómo recibirán a los 750.000 clientes de HSBC Argentina.

En conclusión, la transformación digital en Galicia es vista como un viaje interminable que combina tecnología y foco en el cliente con liderazgo transformador. Los aprendizajes del proceso no solo son relevantes para el sector financiero, sino para cualquier organización que busque adaptarse y prosperar en un entorno en constante cambio.