Revista Alumni de IAE Business School tuvo la oportunidad de conversar con la profesora Barbara Z. Larson, profesora de Northeastern University (Estados Unidos) y editora asociada de la Academy of Management Learning & Education (AMLE), quien visitó el campus de Pilar a fines de mayo para exponer en un taller sobre la elaboración de papers académicos de la AMLE.

Barbara Z. Larson es profesora ejecutiva de Management en la escuela de negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern, donde da clases e investiga sobre las habilidades que necesitan las personas para trabajar eficazmente en entornos virtuales, remotos e híbridos. Además, es autora del libro “Remote and Hybrid Work: What Everyone Needs to Know” (Oxford University Press, 2023). Antes de su carrera académica, la profesora Larson trabajó durante 15 años en finanzas internacionales. Obtuvo su doctorado en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y su MBA en Finanzas en la Wharton School.

-¿El trabajo remoto afecta la productividad o es un problema de liderazgo deficiente?

-Las investigaciones hasta la fecha indican que el trabajo remoto (trabajar desde casa o WFH, por su sigla en inglés) en general no perjudica la productividad. Esto también es cierto para el trabajo desde cualquier lugar (WFA, por su sigla en inglés). Incluso, hay investigaciones que indican que tanto el WFH como el WFA pueden aumentar la productividad. Sin embargo, estas investigaciones se han centrado principalmente en trabajos que son bastante independientes (como agentes de servicio al cliente o examinadores de patentes) y en empleados que ya tenían algo de experiencia trabajando en la oficina (y, por lo tanto, habían construido una red y aprendido algo sobre la cultura de la empresa). Estos dos factores (el trabajo relativamente independiente y algo de experiencia en persona en la empresa) pueden ayudar a los empleados a maximizar su productividad mientras trabajan de forma remota.

-Pero, ¿qué pasa con los empleados que son contratados como trabajadores remotos y, por lo tanto, no tienen experiencia previa en la oficina?

-La investigación postpandemia sugiere que, incluso si los trabajadores no tienen tiempo en la oficina, aún pueden ser muy productivos si están bien gestionados. La buena gestión de los trabajadores remotos requiere más comunicación y coordinación que la gestión en persona, y no todos los líderes se han adaptado a este cambio. Cuando los líderes intentan gestionar a los trabajadores remotos utilizando las mismas prácticas y patrones de comunicación que usaban con los trabajadores en la oficina, se presentan desafíos con respecto a la productividad y sensaciones de aislamiento por parte de los empleados.

-¿Qué estrategias o herramientas específicas pueden ayudar a las personas a diseñar sus horarios en torno a sus momentos más productivos?

-La organización del tiempo es otro aspecto de la gestión de los trabajadores remotos; es decir, depende de los líderes de la organización acertar en esto. Las dos estrategias más importantes que estamos viendo hasta ahora son: que los líderes organicen el tiempo de los empleados de manera que tengan un espacio temporal considerable juntos (en persona) cuando están en la oficina y que aseguren que haya oportunidades para la interacción social (así como para el trabajo) durante esos días en la oficina.

Las empresas que han permitido a los empleados elegir qué días quieren trabajar en la oficina están descubriendo que muchos empleados van a la oficina solo para pasar todo el día en reuniones de Zoom con compañeros de trabajo que estaban trabajando de forma remota. Esto representa el peor escenario posible, ya que los empleados pasan tiempo viajando, pero no obtienen el beneficio de la interacción en persona. Las organizaciones más exitosas han implementado prácticas como exigir que todos los empleados trabajen en la oficina uno o dos días por semana. En esos días en la oficina, también invierten en estrategias simples pero efectivas para fomentar la interacción social, como traer almuerzo para todos, tener un agradable descanso para el café o celebrar los cumpleaños de los empleados. Una cosa que parece ser menos efectiva es programar cócteles o eventos similares que ocurren al final del día; esto puede ser efectivo para una fuerza laboral más joven, pero generalmente, los empleados quieren regresar a sus hogares con sus familias después del horario laboral.

-¿El trabajo remoto afecta la cultura del lugar de trabajo, el compromiso, la pertenencia?

Esta pregunta se relaciona con la referida a la organización del tiempo. Si los empleados no tienen interacciones significativas en persona con otros cuando están en la oficina (debido a una programación y coordinación deficientes), es probable que se sientan menos comprometidos y se identifiquen menos con su organización. Si el trabajo híbrido está bien organizado, estos efectos son mucho menos preocupantes.

El trabajo remoto a tiempo completo (es decir, no ir a una oficina en absoluto) puede aumentar los sentimientos de soledad o falta de pertenencia, pero este efecto no es universal. Algunas personas florecen trabajando de forma remota, mientras que otras lo padecen. Por lo tanto, es importante que los gerentes identifiquen qué empleados pueden estar teniendo dificultades y hagan esfuerzos para asegurarse de que estén siendo apoyados.

-En tu libro, planteás la importancia de mantener un alto nivel de presencia social virtual para mitigar las desventajas del trabajo remoto, como la dificultad para lograr ser promovido. ¿Cuáles son algunas prácticas efectivas que los trabajadores remotos pueden adoptar para mejorar su presencia y visibilidad virtual dentro de la organización?

-En el libro, hablo sobre algunas tácticas; la que quizás sea más fácil de implementar es que el trabajador procure usar video (encender la cámara) tanto como sea posible (o apropiado) durante las llamadas de trabajo. El uso del video aumenta enormemente la capacidad de comunicarse, mostrar compromiso con los demás y proyectar una imagen profesional. Por supuesto, esto también requiere que el trabajador asegure que está transmitiendo una imagen profesional, tanto en su apariencia como en el fondo de su video.

La otra estrategia principal es mostrar proactividad, es decir, ofrecerse como voluntario para proyectos especiales u otras iniciativas dentro de la empresa. De esta manera, el trabajador no solo muestra su nivel de esfuerzo y compromiso, sino que también tiene la oportunidad de construir una red con personas distintas a su gerente directo y sus compañeros de trabajo.