“Trabajo 3.0: acuerdos familia y flexibilidad”, fue el tema de conversación del nuevo episodio de Construyendo Puentes. Junto a la profesora Patricia Debeljuh, directora del Centro CONFYE del IAE, y el profesor Roberto Luchi, director del Centro Consensus del IAE, se llevó adelante el diálogo acerca de cómo conciliar y armonizar la vida profesional, las nuevas tecnologías y el rediseño del trabajo.
Los invitados a exponer sus experiencias en este nuevo capítulo fueron Justo Nazar, head HR South Cone Region de Sanofi; Sabrina Santilli, gerente de Recursos Humanos de Kimberly Clark, y Rafael Berges, gerente de Personas de Banco Galicia.
“Qué mejor que utilizar el método del caso para mostrar cómo el diálogo ha llevado a soluciones en donde ganan todos los actores, el conjunto”, dijo el profesor Roberto Luchi, como presentación del evento.
“La pandemia nos brindó esta oportunidad de oro para acelerar el trabajo de forma virtual. Las empresas que ya venían trabajando en pos de la integración de los dos mundos, trabajo y familia, son las que más rápido se pudieron adaptar a estas circunstancias. Todo lo que preveíamos que iba a pasar de acá a cinco años en el mundo laboral, lo experimentamos de manera intensiva estos meses. El futuro del trabajo es hoy. Esta experiencia nos dejó aprendizajes que podremos capitalizar en esta nueva normalidad que nos espera. La presencialidad y la virtualidad están combinadas, es el blended working: nos permite crear entornos laborales más sensibles, más conciliadores y más sensibilizados con la realidad familiar de las personas”, dijo, por su parte, la profesora Patricia Debeljuh.
Justo Nazar, del laboratorio francés Sanofi, fue el primer invitado en exponer y contó sobre el beneficio de dar seis meses de licencia parental, tanto a madres como padres, que implementaron a partir del primero de enero de 2020 para toda la empresa en América Latina. “Esta idea surgió de las personas que trabajan, tanto de las exit interview que implementamos cuando algún empleado renuncia, como de las que hacemos día a día con los que se quedan. ‘¿Qué es lo que tiene Sanofi que hace que elijas quedarte?’, preguntamos. Nos responden que les gusta la flexibilidad”, dijo Justo Nazar.
“A partir de este año lanzamos la licencia parental de largo plazo para varones y mujeres, todo pago, sin importar dónde trabajan, si en la planta, en las oficinas o en el campo. Fue algo disruptivo, ya que dentro de la industria farmacéutica no hay otras empresa que tengan este beneficio de 6 meses. Ya teníamos el beneficio de 10 días de licencia y lo extendimos, tanto para adopciones como hijos naturales”, agregó el líder de Recursos Humanos para Sanofi.
Adaptación a la nueva normalidad
Sabrina Santilli, de Kimberly Clark, en tanto, contó los desafíos que tuvo como gerente de Recursos Humanos de la planta de producción de productos higiénicos y descartables de San Luis. “La planta tenía que seguir trabajando, a pesar de que las autoridades decían ‘quedate en casa’, nosotros no podíamos parar de producir, ya que encima había sobre demanda de los productos”, comentó.
“San Luis es una de las provincias con el sistema de salud más empobrecido; tenía 10 respiradores nada más. Se generó un pánico total. Hay 1000 personas que circulan todos los días en la planta y los lugares no estaban preparados para el distanciamiento social. Lo que se pedía afuera, no sucedía dentro de la planta. Todo era muy complejo. La mayor preocupación de la gente era que si se contagiaba ahí, iba a llevar el virus a la casa con su familia”, contó Sabrina Santilli.
“Ante esta situación, me junté con el gerente de planta, de distribución y los sindicatos para coordinar la medidas y anunciarlas en conjunto. Hubo una primera etapa de contención, en la cual teníamos que tratar de llevar tranquilidad y conocimiento de cosas que desconocíamos. Adoptamos todas las medidas de la Organización Mundial de la Salud, decidimos que los grupos de riesgo no vayan a la planta e impusimos la obligación de usar tapaboca cuando todavía no era obligatorio en ninguna parte de la Argentina”, siguió.
“También seccionamos a la planta en 10 células con cuatro turnos de trabajo, a las que le asignamos baños individuales y transporte para cada una. Las células no se cruzaban nunca, entraban y salían de la planta por lugares distintos. En total eran 40 grupos distintos. Esto implicaba dejar de tener comedores y que dejaran de tener descansos. El 15 de abril, ya teníamos todo esto funcionando. Implicó mucho trabajo de todos. Nunca tuvimos parada la operación en estos meses, ni por casos de Covid ni por planteo sindical”, concluyó.
Finalmente, Rafael Berges, de Banco Galicia, habló sobre cómo construyeron puentes con los trabajadores, la sociedad y los sindicatos. “Todos estamos siendo distintos en esta situación. Los líderes son distintos, por eso refundamos la relación entre compañía y colaboradores. Desde hace muchos años no hablamos de evaluaciones, ahora tenemos un sistema para cargar conversaciones, no importa lo que se hizo mal, sino cómo se hará en el futuro, por ejemplo”, dijo.
“En esta situación, no se pueden tener certezas, pero se pueden tener cosas claras. De entrada comunicamos que hasta diciembre no iban a volver a trabajar de forma presencial; hace unos días lo extendimos hasta julio de 2021. Tenemos 3000 personas del staff que trabajan 100% de manera virtual y otras, como las que están en las sucursales, que intercambian una semana desde sus casas y otra van a la sucursal. Sin tener certezas, hay que ser claros en la toma decisiones”, comentó Rafael Berges.
“En este tiempo pudimos cosechar lo que sembramos antes: la cultura de transparencia y de confianza. Es clave la importancia del líder como articulador de actividades solidarias, de la empatía, que esté cerca de los colaboradores y de los clientes. El mundo requerirá una mentalidad más ágil, y que sea centrado en el cliente. También es importante la creatividad y la innovación: la cultura de permitir equivocarse en las compañías, aceptar y aprender del error”, concluyó.