En esta coyuntura de pandemia, y más particularmente en un país que lucha por estabilizar permanentemente su economía, las pymes vuelven a jugar un papel central.

Pero en este caso en particular, no sirve que hablamos de “las pymes”, dado que en este gigantesco universo, contamos con una tremenda diversidad. Por un lado, las medianas y las micro, por otro lado, las que se encuentran en la cadena de valor de la salud o alimentos y las textiles que debieron cerrar. Encontramos las que por su historia más reciente, cuentan con un fondeo de caja que les permite subsistir, y las que viven financieramente el día a día.

Habitualmente comparto con empresarios pymes (siendo yo además uno de ellos) la idea que no debemos dejar que el día a día nos lleve por delante, y por el contrario debemos realizar el esfuerzo de poder planificar a mediano plazo. Esta es la única forma de pensar la empresa y tener una mirada por encima de la ola de cualquier “tsunami” que nos toque enfrentar. Haciendo siempre la aclaración que del tsunami hay que salir con vida, y que no toda circunstancia difícil debe ser catalogada de tsunami.

La realidad actual es claramente una tormenta perfecta para muchos empresarios grandes y un verdadero tsunami para los más pequeños.

La propuesta de mirar por encima de la ola al planificar tiene como principal objetivo que nos preguntemos y analicemos sobre ciertas dimensiones de nuestra empresa, especialmente con visión de futuro. Algunos puntos de la autoevaluación podrían incluir preguntas como:

1) ¿Cómo está mi modelo de negocio? Esta coyuntura posiblemente me haya evidenciado que mi negocio se encuentra con un alto grado de vulnerabilidad. Ejemplos para mencionar tales como la poca generación de caja, la concentración de proveedores, o de clientes, lo prescindible de mi empresa como intermediaria, potenciales competidores antes inadvertidos, etc.

Como en toda crisis, al retirarse el agua, pueden comenzar a verse algunas piedras que de otra forma no hubiésemos detectado y que vale la pena prestarles atención. Deberíamos dedicar un tiempo a mapear esta evidencia que nos trae la realidad actual.

2) ¿Cómo evalúo mi sistema de toma de decisiones? Ante estas situaciones tan anómalas como esta, se genera una mayor necesidad de interactuar con tu equipo, coordinarse, medir, replanificar y tomar decisiones, incluso en forma mucho más frecuente de lo que solíamos hacerlo. Ahora que entendemos la importancia de esta coordinación y debate, me pregunto: ¿no es una oportunidad de generar ámbitos de gobierno interno para la medición de performance y toma de decisiones? Seguramente en medio de la tormenta este nuevo hábito nos surja como algo casi espontáneo que nos ayuda a resolver y medir. No es algo que en épocas de calma nos salga tan naturalmente e incluso diría que es un ámbito de la gestión que escasea en muchas organizaciones, y en muy pocas se visualiza la disciplina de monitoreo del negocio con instancias formales. Quizás sólo estemos hablando de una reunión mensual o quincenal con socios y los principales responsables de áreas, en donde se estructure un temario y se debatan asuntos no operativos.

3) ¿He podido detectar oportunidades de negocio? Podría arriesgar a decir que “nadie” está operando su negocio como lo venía haciendo hasta antes del Coronavirus. Quien se dedicaba a la papelería está fabricando barbijos, y quien se dedica al negocio de las bebidas alcohólicas, se encuentra en plena fabricación de alcohol en gel. Lo propio sucede en las empresas de servicios, donde el delivery del mismo ha cambiado radicalmente. Si ponemos atención y miramos el horizonte con atención, podríamos visualizar que existen rubros inexplorados hasta ahora, alternativas de ampliación de la cartera de productos o servicios, formas distintas de satisfacer a mis clientes, acciones de fidelización en momentos difíciles, etc.

Contar con una mente abierta y atenta a estas oportunidades, es otra forma de reimpulsar el ADN emprendedor que ya llevamos dentro y que, por la vorágine del día a día, no hemos podido aprovechar.

4) ¿Cómo está reaccionando nuestro personal? Muy frecuentemente nos preguntamos qué tan fidelizados y buen clima laboral tenemos en nuestra empresa. Difícil de saber, dado que las pequeñas empresas normalmente no realizan estas encuestas. Pero las crisis (aunque esta tiene la particularidad de poner en riesgo la salud de nuestros colaboradores) ponen muchas veces de manifiesto el nivel de compromiso y el sentido de pertenencia de un equipo y hacia la empresa en la cual el empleado quiere continuar trabajando, sin necesidad de encuestar. Caminando la empresa, seguramente encontraremos personas de nuestro equipo que: manifiesten excusas para no asistir, otros que con mucha sinceridad nos hablará del miedo de ir a trabajar, otros a los que por poco habrá casi habrá que obligar a regresar a sus casas. Detectaremos tanto a quienes actúan con irresponsabilidad en su proceder no acatando ciertos procedimientos, pero también a quienes descubrimos con un sorprendente potencial para tomar mayores responsabilidades.

Todos estos comportamientos, actitudes y descubrimientos en el campo de batalla, nos permitirán conocer mejor a nuestro equipo y repensar el organigrama como un todo.

5) ¿Cómo me he comportado en esta crisis, como empresario y jefe? Muy relacionado con el punto anterior, podríamos autoevaluarnos y reflexionar: ¿cómo nos hemos relacionado como empresa, como directivo, como jefe de nuestros colaboradores? ¿Fuimos flexibles? ¿Dimos ayuda de algún tipo? ¿Supimos exigir, al mismo tiempo que cedimos? ¿Pusimos por delante la gente a nuestra necesidad de rentabilidad?

Evaluamos y exigimos compromiso de nuestra gente, deberíamos utilizar la misma vara para exigirnos a nosotros mismos como empresarios o directivos.

6) ¿Cómo ha sido la reacción de nuestros clientes y proveedores? Seguramente hemos trabajado en ampliar nuestra cartera de clientes y desarrollarnos junto a nuestros proveedores durante años. Pero como decía mi abuelo: “en los malos momentos en cuando realmente uno conoce a la gente”. ¿Cómo ha sido la respuesta de nuestros clientes y proveedores para apoyarnos en este momento?, dadas las restricciones existentes (suministro, forma de pago, flexibilidad, acuerdos, etc.). Nos encanta decir en nuestra web y en presentaciones institucionales que, como empresa, pretendemos ser el socio estratégico. ¿Lo somos también en las malas? ¿Logramos ceder desde ambas partes, de forma de construir esa relación de socio estratégico de largo plazo?

Una acción que debería ser de beneficio mutuo, es la de tomar contacto con nuestros clientes y/o proveedores. La intención: planificar juntos (tanto el cómo afrontamos ahora, como estimamos que funcionaremos cuando esto pase).

Medir en estos aspectos a nuestra cadena de valor, especialmente en este momento, nos permite saber qué aspectos de mi negocio fortalecer para luego del tsunami y, como decía mi abuelo, con quien podemos contar en el futuro.

7) ¿Cómo está nuestro indicador de Responsabilidad Social Empresaria (RSE)? Sólo voy a enumerar algunos puntos que creo relevantes, dado que en esta materia, las anécdotas al respecto permitirían escribir dos tomos enteros de “hipocresía empresaria”. Creo que enumerando sólo algunos ejemplos que he presenciado y con los cuales podrán reflexionar y así obtener su propio indicador de RSE.

“¿Puedo alegar teoría de la imprevisión para no pagar los salarios?” preguntan de una importante empresa de retail a su estudio de abogados.

Como contraparte del caso anterior, una empresaria pyme con locales de panadería y pastelería me llama hablándome de su “dilema moral” en el que se debate: ella quisiera cerrar el negocio para no exponer a sus empleados y porque en realidad no se considera de primera necesidad, pero si no se mantiene abierto y vende no podrá pagar los salarios que son su prioridad.

Podría darles el caso de operadores logísticos solicitándole y casi rogándoles a grandes empresas (que gastan millones en campañas de RSE) que reduzcan su operación dado que no distribuyen alimentos considerados esenciales, pero las ventas son las ventas.

Estén convencidos que estamos frente a una gran oportunidad de reflexionar un sinnúmero de factores que nos permitirán el ejercicio de autoevaluarnos como empresarios y directivos ante la sociedad (incluida nuestra familia), nuestros empleados, y la cadena de valor.

Planificar semana a semana es algo que no podemos dejar de hacer, dado que mientras hay que subsistir. Pero no desaprovechemos el momento de anomalía del mercado y del contexto para diagnosticar el “estado de salud” de nuestras empresas, de nosotros mismos, de capitalizar oportunidades y de ser intentar ser socialmente responsable. En definitiva, es lo que nos va a permitir “inmunizarnos” y ser realmente sustentables en el largo plazo.

*IAE Business School Área de Sistema de Dirección Empresario - Consultor de Empresas