Los autores abordan desde un enfoque práctico y metodológico la gestión de conflictos brindando recomendaciones para negociar eficazmente donde la creatividad, adaptabilidad, dominio emocional y disciplina de método son llevadas al extremo. A partir de ejemplos, experiencias y situaciones concretas reflexionan y guían a los lectores en los procesos de negociación tanto en el ámbito familiar, empresarial como sindical facilitando herramientas que mejorarán significativamente el desempeño como negociador.

A modo de presentación del libro “Negociando al Límite”, que estará disponible en los próximos meses, los profesores respondieron una serie de preguntas en el marco de la Jornada CONSENSUS 2022 que nos permiten anticipar parte de su contenido.

Sebastian Balsells (SB): Llevar adelante negociaciones al límite requiere del dominio de ciertas herramientas de negociación. En este sentido, ¿Se nace buen negociador o se puede aprender a negociar mejor y perfeccionar nuestro desempeño?

Roberto Luchi (RL): Hay personas que nacen con capacidad de negociación y dominio emocional innato, por lo tanto, podríamos afirmar que existe el talento natural. Pero sin duda, a partir de nuestra vasta experiencia como profesores del IAE Business School, hemos visto que esta habilidad se puede formar y para ello es fundamental el método o metodología. El concepto que nos interesa transmitir es el poder construir acuerdos con método. Ello implica conocer los intereses de cada una de las partes, identificar lo negociable, lo innegociable para ir estableciendo un marco y orden de este proceso. Asimismo, la creatividad es otro concepto fundamental. Sintetizando, el buen negociador se forma a través de metodología.

Alejandro Zamprile (AZ): Muchas veces nos consultan cuanto de arte y cuanto de ciencia hay en un proceso de resolución de conflicto. Nosotros desde CONSENSUS consideramos que es una combinación de ambas dimensiones. El arte está vinculado al talento de cada uno, hay personas que les gusta negociar y hay otras que los estresa muchísimo. En relación a la ciencia vemos una correspondencia con el método. Esto último, lo vemos muy asimilable a ciertos deportes que requieren de entrenamiento y de un aprendizaje o mejora a partir de la práctica del mismo. En este sentido, creo que todos estamos de acuerdo que salir a negociar sólo por intuición, entendiéndolo como arte, sería un error.

SB: En función de lo comentando, se desprende que a lo largo de un proceso de resolución de conflicto la metodología guiará y brindará un ordenamiento que permitiría alcanzar un mejor resultado. Teniendo ello en cuenta ¿cuál es el equilibrio entre método y flexibilidad para que sea efectiva la negociación?

RL: La preparación es muy importante y tiene mucho que ver con el método por eso siempre se debe ir a una negociación bien instruido. Esto implica tener bien definidos los intereses, las concesiones, los argumentos, etc. También es muy importante estar preparado para el factor sorpresa, dado que un buen negociador debe poder tolerar cierto nivel de desconcierto; si uno no se prepara y no tiene método entonces todo será una sorpresa. Siempre aparecerán opciones que llevan a otros puntos y en esos casos, ser inflexible puede llegar a complicar la búsqueda de un consenso. A modo de recomendación, antes de encarar una negociación se deben preparar mucho, incorporar método, ser disciplinados y tener una actitud flexible ante situaciones inesperadas.

AZ: Siempre aparecerán opciones que uno no pudo mapear por más que la preparación haya sido excelente. Por eso, ser muy rígido en el plan original te puede llevar a una situación de no resolución del problema o hasta una posible escalada del conflicto. Mi recomendación en este sentido es planificar, preparar, entrenar la futura negociación y siempre tener un marco de flexibilidad en donde moverse dentro de rangos y parámetros previamente establecidos y consensuados si es el caso con tu equipo que no va a estar presente a la hora del encuentro.

SB: Una de las dimensiones que abordaron en la última encuesta que se implementó desde CONSENUS a la comunidad del IAE indagó sobre los estilos personales de negociación. Los resultados indicaron que sólo el 10% de los encuestados se identificaba con un estilo competitivo mientras que el 30% se consideraba adaptativo. Finalmente, 6 de cada 10 personas respondieron que consideran tener un estilo colaborativo. Sería muy interesante conocer si uno puede adaptar su perfil según el tipo de negociación. Dicho de otro modo ¿Es posible hacerse un traje a medida en función del proceso de negociación que se deba encarar?

RL: Primero, quisiera comentar que los resultados de la encuesta mencionada deben ser analizados considerando que muchos de los respondentes naturalmente han pasado por nuestros cursos de negociación, por lo tanto, estas respuestas podrían tener algún sesgo profesional. En segundo lugar, y luego de haber participado en negociaciones empresariales y resoluciones de conflicto en el ámbito sindical, ambiental, político, entre otros; no tengo dudas que el perfil cooperativo es el más positivo. Sin embargo, es importante también destacar el concepto adaptativo dado que muchas veces el perfil cooperador no debe temerle a cierta firmeza o tensión a fin de no caer en la ingenuidad. En muchos casos, es importante poner cierta tensión competitiva para “educar” a la otra parte. Esto implica por ejemplo que una escalada de tensión a último momento o una amenaza de no avanzar en la resolución del conflicto es más eficaz, en algunas ocasiones, que intentar cooperar para solucionar el problema. De todas formas, desde mi visión personal, el ADN del buen negociador debe ser predominantemente cooperativo.

AZ: A lo comentado por Roberto, agrego el concepto de autoconocimiento. Porque independientemente del estilo que uno tiene (cooperativo, adaptativo o competitivo), debo conocer o investigar con quien tengo que negociar. Un ejemplo en este sentido sería Vladimir Putin; mantener una negociación con un estilo cooperativo con el presidente de Rusia no sería para nada efectivo. Por lo tanto, a nuestros alumnos los incentivamos a que salgan de su zona de confort, elaboren una propuesta de mejora a partir del autoconocimiento y ejerciten la capacidad de cambiar de estilos y roles. Evaluando todos los elementos disponibles es cada negociación a la luz de la estrategia que deben adoptar para lograr un porcentaje alto del objetivo fijado.

SB: A partir de su experiencia, ¿cómo deberían gestionarse los conflictos en empresas familiares donde primos, hermanos, tíos, nietos muchas veces se encuentran tomando decisiones con diferentes necesidades e intereses por lo que es necesario consensuar, alinear, organizarse para llegar a buen puerto?

RL: Lo que muchas veces sucede en este tipo de organizaciones es que los conflictos están muy ligados a la cuestión emocional. Hay historias pasadas, celos, sensaciones de desigualdades que están presente y nadie las quiere abordar, en general se intenta destrabar los conflictos en este tipo de empresas desde lo técnico. Desde CONSENSUS impulsamos incluir en la agenda la dimensión emocional, intentando que los temas que no quieren conversarse se conversen. A este proceso lo llamamos reseteo emocional y lo consideremos esencial antes de afrontar los conflictos asociados a la operación o a la gestión de la empresa familiar.

AZ: En general, estos acuerdos se tornan complejos porque hay choques de generaciones, roles de fundadores patriarcales muy exitosos que no quieren dejar el poder, falta de procedimientos, etc. En muchos casos, es tan fuerte el impacto emocional del pasado que es muy difícil trabajar sobre la resolución de los conflictos. Por lo tanto, sugerimos despersonalizar las negociaciones y no caer en los egos propios. Buscar generar un método de avance a partir de definir en equipo, la visión de donde se quiere ir para luego ordenar las iniciativas estratégicas, dentro de un plan, para poder abordar un plan de sucesión entre las diferentes generaciones dentro de un marco de orientación estratégica de los negocios, herramienta que nos puede servir para armar un protocolo de la empresa de familia si es necesario.

SB: A partir del rol de facilitador del Centro CONSENSUS en el Acuerdo del Sector Automotor, ¿qué reflexiones pueden compartir con la audiencia para que un modelo eficaz como el implementado pueda ser difundido y emulado de manera amplia en nuestra sociedad?

RL: Desde una dimensión más general, actualmente todos los políticos hablan de la importancia del consenso. Sin embargo, creo que todavía no comprenden los pasos que deberían darse para alcanzar un acuerdo del estilo Pacto de la Moncloa a través del cual se establecieron compromisos políticos, económicos y sociales. Respondiendo más puntualmente, el acuerdo social y productivo que impulsó CONSENSUS requirió primero que los eslabones de la cadena de valor del sector automotriz reflexionaran sobre la idea que no acordar era el peor escenario. En segundo lugar, entender que todos debían bajar sus pretensiones en un 20% o 30% de sus máximos para sí llegar al 70% u 80% que los favorecía a todos. Para ello, todas las partes debían ceder algo, todos debían dejar algo en la mesa. Fueron muchos meses de trabajo porque el ser humano y más en nuestra sociedad busca el beneficio individual lo que obliga a pensar, reflexionar y educar que con metodología es posible llegar a acuerdos. Un importante directivo francés de una empresa de consumo masivo hace poco tiempo me compartió su idea que en Argentina la única forma de llegar a la excelencia operacional es encontrar la vuelta de conversar con el sindicato y construir una relación sustentable. Creemos que después de un largo desprejuiciamiento y tolerancia recíproca se pueden construir acuerdos entre empresas y sindicatos. Consensus es optimista que con disciplina y método se puede llegar a puntos de interés común y ordenar un poco nuestra sociedad.

AZ: Para este tipo de acuerdos es muy importante el rol de un facilitador, entre otras cosas, para mostrar a las partes que no alcanzar algún tipo de acuerdo seguramente implique transitar a un escenario de perder-perder. Asimismo, el facilitador o mediador no tiene la carga emocional del involucrado por ello podría negociar mejor dado que no está contaminado de esa emoción. Por lo tanto, en un proceso de resolución de conflicto todo lo que se pueda racionalizar, desprejuiciar, ir al punto y no a la postura sería muy saludable. Por otro lado, a todas las partes les cuesta conceder, pero uno no puede llevarse todo lo que fue a buscar… hay que ceder y conceder para alcanzar un bien común mejor. Cuando damos clases en los países de la región observamos muy claramente que los argentinos somos mucho más cortoplacista y entendemos este comportamiento está dado por nuestra historia. Los argentinos queremos tener beneficios olvidándonos muchas veces que el consenso cuesta, no es gratis. Por lo tanto, como sociedad deberíamos cambiar el paradigma y estar dispuestos a invertir hoy para tener beneficios a futuro.