En una nueva edición del Foro de Gobierno Corporativo, referentes del sector económico y empresario debatieron sobre el rol del directorio en las compañías y su papel fundamental a la hora de tomar decisiones en tiempos de incertidumbre.

El evento empezó con una breve introducción del profesor de IAE Business School y colaborador de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones, Pedro Vázquez. El docente hizo un repaso de las novedades y contribuciones que surgieron desde la formación que coordina.

“Nuestra misión es contribuir a un mejor gobierno, contribuir con la comunidad y buscamos posicionarnos como referentes regionales. Ofrecemos un portfolio de seis programas online para poder llegar a mucha gente. Trabajamos los programas que enseñamos con casos argentinos de la actualidad. Nos enfocamos mucho en la simulación como estrategia, ya que para las personas que no tienen mucha experiencia en el directorio, es una muy buena alternativa”, explicó Vázquez.

Y añadió: “Estamos publicando nuestras investigaciones afuera. La calidad que estamos buscando es en inglés y se pueden bajar algunos contenidos en español. Estamos participando en dos conferencias internacionales sobre temas que nos parecen muy lejanos, pero algo podemos tomar. Por ejemplo, muchos directores de otros países están aprendiendo de inflación con nosotros. Nuestros compromisos son la investigación, docencia, divulgación y extensión y comunidad”.

La anticipación estratégica para decidir en “contextos turbulentos”

El primer panel fue moderado por el docente del IAE Business School y miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones, Javier Rodríguez, que consultó a los disertantes sobre el desafío que representa el tomar una decisión en tiempos inestables o de crisis para las empresas.

Uno de los invitados fue Alejandro Marchionna, profesor del IAE Business School y miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones (que intervino desde Londres). En esta línea, recordó: “Está muy claro que uno de los roles del directorio es que se anticipe y no que esté esperando. Debe conocer cómo funciona la economía y el mercado en donde opera. Es uno de los puntos que los directorios pueden llegar a olvidad en medio de la inestabilidad argentina”.

Para Marchionna, “el planeamiento se hace hacia el futuro y el futuro es incertidumbre”. Además, sobre el rol del directorio en una firma, el docente explicó: “El directorio cuestiona lo que haga el ejecutivo. Tiene que estar muy aceitado para eso. Y también compartir puntos de vista sobre la implementación de la estrategia”.

Luego, Marchionna advirtió que la crisis es un entorno en el que hay cambios en una realidad relativamente organizada, pero inestable. Se trata de un fenómeno que no permite aprehender bien lo que está ocurriendo y fijar algunas reglas. Para esto -indicó el docente- es necesario “formular una estrategia pensada desde el futuro.

Y concluyó: “Uno de los problemas graves es que la implementación de la estrategia está muy pensada en la situación de hoy. A veces se olvida que la estrategia debe estar pensada desde los cambios, y debe ser contructivista. La prospectiva es analizar una situación específica para saber de antemano qué es lo que puede ocurrir. No se trata sólo de hacer una proyección de lo que se puede ver. Por ejemplo, es mejor pensar en algo peor que la inteligencia artificial para luego adaptar la empresa a la nueva realidad”.

Otra de las disertantes fue la directora de Strategy de PwC Argentina y emprendedora Maria Eugenia Berté, que calificó a esta etapa de la historia como “un cambio disruptivo”. En este sentido, profundizó: “Cuando uno mira la historia de la humanidad, hay pocos momentos en que hay cambios como lo estamos viviendo ahora. Lo que nos está pasando es que los cambios no nos permiten adaptarnos a uno y ya surge otro”.

Sobre el momento de aplicar una estrategia, Berté coincidió con Marchionna. “Debemos empezar a pensar en estrategias a largo plazo. Mirando el pasado puedo más o menos pensar en qué vendrá después. Tenemos que saber anticiparnos para implementar la estrategia en nuestra empresa. No nos queda otra cosa que experimentar. Tenemos que salir de eso que nos dio éxito en algún momento. Algunas cosas nos seguirán funcionando y otras no. Lo vamos decidiendo sobre la marcha”.

A continuación, Berté enumeró tres principios fundamentales para tener en cuenta en momentos de crisis o turbulencias:

• Coherencia estratégica y enfoque de desafíos: Se trata de comprender en profundidad los desafíos críticos para alimentar la estrategia. Es fundamental que la estrategia no sea nula, porque a veces la estrategia va para un lado y las acciones de la empresa van para otro. La incoherencia surge en momentos de crisis, porque naturalmente la sobresimplificamos. Nuestra mente intenta encontrar un método conocido y la intuición. Tendemos a interpretar desde el pasado. Tal vez debamos hacerlo todos los años o más de una vez por año.
• Mantener inversiones en capacidades claves, aun en tiempos de reducción de costos: En Argentina se hace muy difícil, pero debemos tener -como directorio- la estructura para saber dónde invierto y dónde desinvierto. ¿Estoy desinvirtiendo en mi motor de crecimiento? Todo período de alta incertidumbre es un momento de transformación. Debemos evitar reacciones demasiado instintivas o viscerales.
• La estrategia se debe desarrollar según la cantidad de resultados que puedan esperarse tras los cambios en el entorno: Nos enfrentamos a un escenario donde tengo que cambiar mis acciones casi constantemente. La volatilidad de nuestras acciones es alta. Debemos aplicar una estrategia un poco más dinámica. La estrategia deja de ser estática, determinística y lineal para pasar a ser predictiva, dinámica y resiliente. En este sentido, se consideran potenciales escenarios y para eso la simulación es una buena herramienta.

Al finalizar el primer panel, Alejandro Carrera y Pedro Vázquez procedieron a presentar su libro “Directorios: creando valor”. Ambos autores coincidieron en que esta producción surgió “a partir de la convicción de que los directorios son una herramienta clave en la compañía”.

Y adelantaron: “Hacemos referencia a la selección argentina y estamos pensando una versión latinoamericana. La introducción de casos en forma breve, clara y concisa resulta muy estimulante y acompaña el desarrollo del libro, motivando a seguir leyendo sin parar”.

El rol del Directorio en el contexto BANI

El segundo y último panel contó con la participación de cinco invitados, moderados por el docente del IAE Business School, Carlos Pace. En esta ocasión, fueron invitados Isela Costantini, CEO en Grupo Financiero GST; Martín Umarán, cofundador y director de Personal de Globant; Diana Mondino, economista y profesora de Finanzas de la Universidad del CEMA; Santiago Mignone,Territory Senior Partner y presidente del 59° Coloquio de IDEA y Alejandro Urricelqui, director de Telecom Argentina.

En este panel, el foco estuvo puesto en el rol del directorio (o board) y las competencias que le corresponde. A su vez, los referentes económicos y empresarios explicaron específicamente las tareas que no deben sobreponerse con el área ejecutiva o de management de una compañía.

En esta línea, Costantini comentó: “Cuando uno entra a un board hay que saber de qué se trata. Si se organizan en comités es más productivo y eficiente, porque la cantidad de temas que hay que manejar es enorme. Las competencias de los directores son distitnas a las del CEO. El board debe proteger al CEO y lucirse en lo que se tiene que lucir.

Para Umarán, “el gran desafío es no transformar el directorio en una escribanía, que sólo se dedique a aprobar cosas”. Y agregó: “Encontramos mucho valor en los directores, te aportan experiencia en momentos complejos. Por ejemplo sobre qué informar o no. Hay crisis u otros temas que cuando uno no los vivió se hacen difíciles”.

Urricelqui, por su parte, se refirió a las características que un director debe tener. “Para mi es fundamental que en el momento de que los accionistas ven a quién proponer para el directorio deben ver a alguien que tenga capacidad financiera, estratégica, tecnológica, conocimiento el mercado o la industria donde se va a desarrollar y capacidad en escenarios de crisis”.

Al igual que Urricelqui, Mignone aclaró que existe una diferencia entre “los directorios de empresas privadas y cerradas y las empresas publicas (reguladas y no reguladas). La función de independencia tiene mucha relevancia en la empresa pública y mucha más incidencia en la empresa pública regulada”.

Sobre las competencias y tareas de los miembros de un board, Urricelqui señaló que “el director es quien tiene responsabilidad de gestión y no el management”. Y cerró: “Necesitás especialistas en finanzas y en regulación”.

En otro de los pasajes del debate, los especialistas hicieron énfasis en la inestabilidad económica argentina y la necesidad de que el directorio intervenga sin perjudicar el trabajo del CEO. Al respecto, Costantini dijo: “Uno de los objetivos del board es estar presionando al CEO para saber qué están haciendo con el modelo de negocios. Tiene que hacer un cable a tierra en medio de los desafíos del día a día. El board debe ver el hoy y el futuro”.

Umarán, que inició su empresa en 2003 con sólo cuatro socios, destacó la importancia de “desarrollar la confianza entre directores y management”. Y concluyó: “Tenemos que tener un directorio que sea independiente, pero que sean confiables para el management porque también deciden sobre los salarios y otros factores. Usamos las reuniones par llevar el management hacia el directorio, para discutir sobre qué queremos o hacia dónde avanzar. A los directores los mantenemos muy al tanto y participan cuando les pedimos. Hay que buscar gente que no piense como nosotros. Lo difícil es darles confianza”.

En esta línea, Mignone concordó con el resto de los invitados y cerró poniendo el foco en el modelo de negocio de las empresas: ”El 40% de los CEO aseguran que su compañía no sobreviviría más de 10 años si no cambiara su modelo de negocios. La estrategia requiere ir revaluándose periódicamente, porque es dinámica. Hay que saber transmitir el propósito, cultura y valores de la empresa para dar a entender hacia dónde vas”.

Mondino, basó su intervención en el exceso de regulación en la Argentina y las dificultades que este fenómeno conlleva para los directores en las empresas. La docente de finanzas aseguró que “la relación humana entre directores tiene que ser muy diferente” y que “el directorio independiente tiene mucho valor”.

Además, añadió: “Un dueño de un kiosco o un empresario con 7.000 empleados tienen el mismo problema que es cómo capitalizar ese esfuerzo. La comunidad en la que está inserta el board es importante”.

Llegando al final, el director de Telecom, que también formó parte de Cablevisión, recordó que hace 20 años ejerce su rol como director. Y opinó que el directorio se vuelve “una pieza esencial en este tipo de escenarios volátiles como el de Argentina (pandemia, cambios tecnológicos o un estado que trata de hiper regular).