Propuestas para que la manera en que se dirigen las empresas se adapten a los vertiginosos cambios del mundo

Nadie pone en duda que el mundo está cambiando. Está cambiando muy rápido. Mucho más rápido de lo que podemos asimilar. Y además cambian varias cosas al mismo tiempo. Realmente la famosa frase que dice: “lo único constante es el cambio”, parecería ser cada vez más cierta.

Esto impacta en la economía, en la manera de hacer negocios y en la manera en la que se dirigen las empresas. Parecería, sin embargo, que el management no ha cambiado al mismo ritmo. Vemos que seguimos usando prácticas gerenciales diseñadas hace algunas décadas, y el impacto de este atraso no es menor. Un estudio de Ray Wang para Constellation Research mostró que en los 15 años que van entre 2000 y 2014, el 52% de las empresas que cotizaban en el Índice Fortune 500 desaparecieron del índice: ya sea por haber sido adquiridas; haberse achicado; o haberse ido a la quiebra. Entre ellas encontrábamos varias de las grandes empresas de las que, según algunos de los “gurúes del management” teníamos que aprender a gerenciar.

Con un entorno que cambia a una velocidad nunca vista antes, y metodologías de management que no cambian, lo que pasó parece lógico. Es como si una pareja quiera bailar, pero cada uno escucha un ritmo musical diferente. Esto, además, se exacerba si miramos que las empresas que más crecieron, son organizaciones muy diferentes a las que se están extinguiendo. En ellas la gestión parece ir contra muchos de los principios de management establecidos. Vemos compañías de las que, no solo nos resulta difícil comprender su modelo de negocio, sino que los mismos reguladores parecen no encontrar un acuerdo respecto de su legalidad. Esto llama a una reflexión respecto de la manera en la que dirigimos nuestras organizaciones. Para ello vamos a proponer en este artículo, una serie de cambios a algunos de los principios básicos del management; cambios que nos van a ayudar a lograr que las organizaciones vayan al paso de los cambios que se generan en el entorno. De alguna manera podemos pensar en que ambos integrantes de la pareja de baile escucharán la misma música.

Primer problema: el presupuesto

Hoy la mayoría de las empresas pasa por un proceso presupuestario que se convierte en su principal enemigo. Se convierte en un “corset” que no le permite acompañar la velocidad del cambio. El presupuesto se suele considerar una ley sagrada, y cualquier cosa que esté en el presupuesto se puede hacer sin mayor discusión, independientemente de que sea el mejor curso de acción. Por supuesto que lo opuesto también aplica, si algo no está en el presupuesto, no importa lo beneficioso que sea, difícilmente se pueda hacer; para lograrlo será necesario hacer tantas gestiones y formalidades que difícilmente se haga, y mucho menos a la velocidad que el cambio de hoy en día requiere.

En un mundo donde todo cambia y avanza tan rápido, un presupuesto hecho hace unos seis o siete meses puede ser prehistórico, sin embargo, seguimos atados a un proceso de presupuesto y control presupuestario que nos ata a decisiones muchas veces obsoletas, y no nos deja tomar decisiones necesarias frente a un cambio de paradigma. Si todo esto es cierto en el presupuesto anual, no quiero ni empezar a escribir respecto de los planes a 5 y 10 años…

El problema de los recursos malgastados en el proceso de planeamiento y control presupuestario es importante en sí mismo, pero lo que es muchísimo peor, es la parálisis que se genera en la organización, que no permite aprovechar cualquier oportunidad que no esté contemplada en el presupuesto, o el problema de la mala asignación de recursos en proyectos que estaban presupuestados, pero ya no son relevantes. Ambas cosas representan gran derroche de recursos y oportunidades perdidas, que en ciertos casos pueden costar la vida a la organización.

El proceso presupuestario tradicional, desnuda otro gran problema del management moderno: la falta de capacidad de lidiar con la incertidumbre. Los presupuestos, no solo se convierten en ley, sino que no admiten volatilidad. Nadie duda por un minuto en señalar la gran dificultad para conocer los valores futuros de ciertas variables claves que afectan nuestro negocio, sin embargo ¡es raro que alguien se anime a poner dicha volatilidad en el presupuesto! Es como que aceptamos la volatilidad y la incertidumbre en el momento de pensar en el mapa de riesgo, pero la eliminamos de la discusión presupuestaria. Sabemos que el mundo es incierto, ¿por qué no poner el tema sobre la mesa y empezar un proceso de planeamiento que acomode la incertidumbre? De alguna manera la naturaleza humana trata de eliminar el riesgo. Pedimos certeza, sabiendo que la misma, no existe naturalmente a futuro. Cualquier número futuro, es, en realidad, un momento de una distribución de probabilidades. Es decir, no hay números a futuro, sino distribuciones, y cuando ponemos un número en un presupuesto, éste no es otra cosa que un momento de la distribución; el valor esperado, el valor más probable, etc. Sin embargo, decidimos eliminar la información relativa a la volatilidad de la distribución, y reportar un número como si éste fuera un valor real. Deberíamos empezar a pensar en proyectar distribuciones y tomar decisiones en base a la volatilidad de los resultados proyectados. Esto no es difícil, y se puede hacer mediante el uso de las Simulaciones de Montecarlo, herramienta que está disponible hace varias décadas, pero el mercado se resiste a usar salvo en contadas excepciones.

Resumiendo lo dicho sobre el problema presupuestario, por un lado, tenemos el problema de la falta de lugar para acomodar la incertidumbre de los negocios, y por otro lado parecería que el análisis de las oportunidades estratégicas se hace solamente durante el período de presupuesto, y después se pone en práctica una especie de obediencia presupuestaria que requiere que se deje de pensar y se empiece a ejecutar lo pensado en el proceso.

Segundo problema: el organigrama

Esto nos lleva al segundo de los problemas del management tradicional, que se refiere al organigrama.

Éste engloba varios problemas que se esconden bajo el mismo tema. Por un lado, se asume que en un organigrama hay una persona que piensa y que le imparte órdenes a los que dependen de él para que las ejecuten. Si bien esto en la realidad se mitiga un poco, lo cierto es que las empresas están organizadas mayormente bajo un principio de unidad de mando y obediencia. De alguna manera se organizan con un grupo de personas que piensan, imparten órdenes y otras que las obedecen y las ejecutan.

Esto es obviamente, bastante atractivo por muchas razones, especialmente para quienes mandan y no tienen que andar dando explicaciones a un montón de personas que los cuestionan… El problema, sin embargo, radica en que, a menos que quien esté encargado de pensar sea realmente una mente superior, es casi imposible que sus ideas sean mejores a las ideas que pudieran tener aquellos que están por debajo de él.

Al fundador de Apple, Steve Jobs, se le atribuye una frase que aplica muy bien a este punto. Se dice que alguna vez dijo algo parecido a: “gastamos fortunas para contratar a las mentes más brillantes del mundo para que trabajen para nosotros y decirles lo que tienen que hacer; deberíamos contratarlos para que ellos nos digan lo que tenemos que hacer”. La lógica de este razonamiento colisiona con el organigrama, en donde es muy difícil acomodar el pensamiento y las ideas que pudieran fluir de abajo hacia arriba.

A esto se le suman dos tendencias que vemos cada vez con mayor fuerza: (i) las mentes más brillantes no quieren trabajar para alguien que les dice lo que tienen que hacer, y (ii) en las empresas más innovadoras el pensamiento está distribuido a lo largo de toda la organización, y no viene de arriba hacia abajo. Esto claramente no es fácil, sobre todo en las organizaciones más tradicionales, pero es algo que tenemos que empezar a considerar.

Tercer problema: la tolerancia al fracaso

Lo anterior nos pone frente a otro problema, que es la capacidad de la organización, y de las personas, para tolerar un fracaso.

El fracaso es una mala palabra en el mundo corporativo. Quienes fracasan son considerados unos perdedores, y nadie los quiere en su equipo. Todos hablan de sus éxitos, y nadie comenta sobre sus errores y fracasos. Y por eso, nadie quiere fracasar. La mejor manera de no fracasar es no arriesgar. Si queremos evitar el fracaso, lo mejor es ir por el sendero marcado, por el medio de la autopista. Ese comportamiento, llevado a la manada corporativa, explica la tremenda falta de innovación que vemos en las empresas tradicionales, que se ven subyugadas por la irrupción de pequeñas empresas que, a fuerza de innovación, las terminan sacando del mercado. La falta de tolerancia al fracaso, es uno de los mayores problemas del management actual, que termina por matar a la innovación, y por expulsar a los innovadores de las organizaciones.

¿Cómo generar un sistema de dirección que acomode el fracaso permitiendo tomar el aprendizaje que se genera de cada uno de los proyectos discontinuados? ¿Cómo lograr que esto sea parte de la estrategia y el sistema directivo de las organizaciones? Una respuesta parecería tenerla algunas de las empresas de la nueva economía con sistema de management planos, trabajando en equipos, y sobre proyectos propuestos por miembros que operan a diferentes niveles de la organización. Google es un buen ejemplo de esto, con tiempos disponibles para pensar nuevas ideas, canales adecuados para proponerlas, y un sistema de incentivos alineado a la generación y a la posibilidad de discontinuarlas.

Un problema adicional

Adicionalmente, hay otro problema con el organigrama. Nos obliga a considerar colaboradores solamente a quienes están en el payroll de la compañía. Por la ley de los grandes números, es fácil entender que hay más gente inteligente fuera de la empresa que dentro de ella, pero ahora, con las tecnologías disponibles, es posible tener gente que trabaja para nosotros sin estar formalmente empleados en la empresa. Las organizaciones que lo entienden y lo pueden hacer funcionar realmente hacen una diferencia. Sobran ejemplos, de esto: el más clásico es el sistema operativo Linux completado por el crowd de ingenieros en la nube; pero podemos mencionar Wikipedia; los mapas de Google Maps o Waze, ambos completados por los usuarios, ya sea de manera involuntaria o voluntaria; el mundo de las Apps de los celulares; los comentarios de usuarios en portales como Amazon o en sitios como Trip Advisor y similares; etc. El mundo moderno se nutre de la colaboración del crowd, pero la corporación tradicional, y hasta los sistemas laborales de los países, siguen pensando en términos de empresas cerradas, listado de empleados, y secreto y protección. Estamos viendo en estos momentos, una apasionante lucha entre modelos de negocio abiertos y modelos cerrados, en los que los nuevos entrantes parecerían estar teniendo la supremacía.

La pregunta que nos queda flotando tras estas líneas, es ¿cómo hago para cambiar una empresa que lleva décadas de funcionamiento? Empresas nuevas se gestan desde las nuevas arquitecturas de management, pero las empresas tradicionales son muy difíciles de cambiar, tienen una gran cantidad de anclas que los atan al pasado y no les permiten cambiar… ¿Cómo nos deberíamos comportar, en nuestras organizaciones, frente a esto?