Los hermanos Dimare tienen un pacto desde hace años: en las reuniones familiares no se habla de los conflictos del trabajo. El consejo se los dio su padre, Antonio, que fundó la pyme familiar Juguetes Dimare en 1965 y aún trabaja en la empresa junto con sus cinco hijos.

Fabián Dimare, director financiero y segundo hijo de Antonio, cuenta que aunque la relación entre los hermanos es muy buena, es todo un desafío dirigir la empresa de una forma armónica. Por eso lo llena de orgullo que la compañía haya ganado el premio Clarín Pyme en la categoría pyme familiar, en junio pasado. Según el alumni de 42 años, el mérito es de sus padres que siempre les enseñaron que lo primero es el respeto.

Hoy Juguetes Dimare, que comercializa y produce Rasti desde 2007, tiene 85 empleados directos y la facturación estimada para 2017 es de 95 millones de pesos. La empresa logró atravesar la marea de la economía local adaptándose continuamente a los nuevos escenarios.

Los primeros años fueron de mucho sacrificio. La historia comenzó a mediados de los 60 con Antonio y sus hermanos, José y Alfredo. Estos inmigrantes italianos eran dueños de una fiambrería, pero querían invertir lo poco que tenían para comprar una fábrica de pastas.

Así llegaron a Liniers luego de leer un aviso clasificado en el diario del domingo. La fábrica de pastas no los convenció, pero el destino les tenía preparado otro camino. En el mismo aviso debajo de “pastas” figuraba “plástico”. Caminaron una cuadra más y así llegaron a Plásticos Baar, un modesto taller que estaba a la venta.

Al principio el crecimiento fue lento porque los hermanos tenían poco capital, pero a mediados de los 70 se produjo el primer hito de la compañía con el lanzamiento de Plastliblock, una línea de encastre que fue un éxito en el mercado. “Ya en ese momento mi papá quería comprar Rasti, pero le pidieron millones de dólares que no tenían y decidió fabricar una línea similar”, cuenta Fabián.

En los 80 la empresa comenzó a exportar sus productos a Estados Unidos, Gran Bretaña y países de la región. En 1990 exportaba hasta el 35% de la producción, pero con la apertura de la economía la compañía tuvo que reinventarse y los Dimare pasaron de ser fabricantes a importadores.

“Si no, nos fundíamos como se fundieron más de 200 fábricas. Fue muy difícil importar. Primero, porque mis tíos no sabían cómo hacerlo y segundo porque mi papá tenía cero conocimientos de idiomas, había viajado muy poco el exterior y tuvo que comenzar con viajes anuales a China a comprar juguetes”, cuenta Fabián.

Fue en esta nueva etapa que se incorporaron los hijos de Antonio a la empresa. Fabián, que estudió publicidad y que luego se especializó en finanzas, empezó a trabajar medio turno en 1993 y luego tiempo completo en el 99. Un año antes, en 1998 Antonio se separó de sus hermanos y compró la empresa.

Operación Rescate

La crisis de 2001 fue el otro gran desafío para Juguetes Dimare. Los depósitos de la empresa se llenaron de mercadería importada que los clientes ya no querían y la compañía tuvo que cambiar de rumbo nuevamente. Era hora de volver a fabricar juguetes.

“El problema es que mis tíos ya no estaban en la empresa y eran ellos los que habían manejado la parte productiva. De todos modos, la experiencia adquirida en el comercio internacional y el espíritu emprendedor nos permitió adaptarnos siempre al nuevo mercado. Además, tratamos de incorporar todo lo que habíamos aprendido en la universidad, principalmente el área marketing”, cuenta el alumni.

Así, en 2002, la empresa lanzó nuevas marcas propias de juguetes: Bimbi (una línea para bebés) y Armatron (una línea didáctica de armado). Dado el éxito de los productos, un año después la compañía lanzó Blocky, una línea de ladrillos de encastre que se hizo muy popular.

“Cuando Blocky salió al mercado tuvimos una charla con mi padre. Él quería volver a lanzar Plastiblock, pero nosotros queríamos una marca más simple y fácil de pronunciar. Así nació Blocky”, recuerda Fabián.

Pero además de Blocky, Antonio tenía otra idea en mente: recuperar las matrices y la marca Rasti que no había podido adquirir cuando estuvieron a la venta. Así nació la Operación Rescate, que consistió en casi cuatro años de búsqueda de las matrices desde la Argentina hasta Brasil para volver a fabricar el producto en la planta de Buenos Aires.

La incorporación de Rasti a la empresa marcó un antes y un después. Luego de obtener las matrices y la marca se presentó otro gran desafío: cómo hacer para mantener en el portfolio Blocky y Rasti, dos marcas en la misma categoría.

“Por eso hicimos un estudio de mercado y decidimos esperar un año para lanzar Rasti y pensar el proyecto más estratégicamente. Desde ese momento tenemos un consultor en marketing que nos ayuda con la marca”, cuenta Fabián.

Rasti se lanzó en 2007 con una fuerte campaña en comunicación y fue muy bien recibido en el mercado. “Con la investigación de mercado conocimos mucho más al consumidor: nos dimos cuenta de que los que eran padres en 2007 eran los que habían jugado de chicos con la marca. Así Rasti cumplió con los objetivos fijados y con las expectativas de los padres e hijos que volvieron a jugar juntos”, acota Fabián.

Para el futuro, la empresa tiene planificados lanzamientos hasta el 2020. Hace poco lanzó una línea nueva, Floki, que son muñecos articulados tipo Playmobil.

Pyme familiar

Con la incorporación de Rasti la empresa pegó un salto y los hermanos Dimare apostaron por la profesionalización. Por eso en 2011 firmaron un Protocolo Familiar para evitar problemas en el futuro y tener normas estipuladas antes posibles situaciones de crisis.

Además del Protocolo, otra de las claves para mantener una buena relación, de acuerdo con Dimare, fue siempre diferenciar tareas. Cada hermano dirige una de las áreas de la empresa. Daniel, el mayor, está cargo de comunicación y marketing; Sergio dirige el área productiva y RRHH; Gabriel está a cargo del área comercial y Sabrina, la menor, se ocupa de la tesorería.

Antonio, de 74 años, no tiene a cargo ninguna área operativa, pero sigue yendo todos los días a la empresa. Aunque cada hermano dirige un área, el alumni explica que se consultan entre ellos y se apoyan continuamente. “Es que el secreto de las empresas familiares es trabajar en conjunto”, acota.

Las decisiones en la compañía se toman por votación ya que todos los hermanos son accionistas y tienen el mismo porcentaje (Antonio tiene cuatro puntos más que sus hijos). Además, una vez por semana, los viernes, los Dimare hacen una reunión gerencial en la que se discuten las cuestiones más estratégicas.

Otro punto clave en la empresa es la capacitación. En los últimos años, los Dimare contrataron un consultor financiero para ordenar la economía de la empresa y un consultor en Recursos Humanos los ayudó a armar las segundas líneas de la compañía. “Nosotros estábamos muy en lo operativo y el consultor nos ayudó a capacitarnos en lo que es delegación y control y luego tomamos gente capacitada”, agrega Fabián. “Por ahí no podemos tener gerentes o especialistas en cada área, pero sí podemos romper ese paradigma de que las pymes no pueden hacer consultoría o estudios de mercado”, explica.

Según el ejecutivo, otro desafío importante para las pymes familiares sigue siendo la preparación del traspaso generacional ya que muchas veces el número uno de la compañía está muy enfocado en el día a día. Con respecto al futuro de Juguetes Dimare, el plan de los hermanos es transmitir a sus hijos la pasión por la empresa desde chicos. Pero Fabián explica que les van a dar la libertad de elegir la carrera y el lugar donde quieran desarrollarse.

Más allá del traspaso generacional, el desafío más grande de las pymes familiares y de las pymes en general, según el ejecutivo, es concentrarse en la estrategia de la empresa. “Siento que muchas pymes se focalizan en el día a día, en el corto plazo, y es necesario pensar qué empresa queremos para el futuro y planificar un poco el crecimiento para que no se dé a los tumbos. Creo que los distintos cambios en los ciclos económicos del país nos generaron esa gimnasia de pensar en el corto plazo porque no se sabe qué va a pasar en el futuro, pero es un error porque hay que pensar estratégicamente”, concluye el alumni.

Visión de futuro

Fabián Dimare, director financiero de Juguetes Dimare, cuenta que su paso por el IAE, en 2010, en donde hizo el DPME fue una experiencia bisagra. ”Fue un antes y un después porque me hizo tomar conciencia de todos los logros de la empresa que en el día a día uno no valora. También me sirvió para darme cuenta de aquellas áreas en las que teníamos que mejorar ya sea incorporando un recurso humano clave o profesionalizando la empresa”, explica el alumni. Desde que finalizó el DPME, el ejecutivo forma parte de un grupo DIRAS, en el que discute la parte más estratégica de su compañía junto con otros ejecutivos. “Nos acompañamos en lo estratégico para no estar focalizados en el día a día. Creo que uno de los desafíos que tenemos las pymes, sobre todo los que ocupamos cargos directivos, es corrernos un poco del día a día y en eso el IAE ayuda mucho”, cuenta.