Si bien se cree que las empresas familiares por lo general son pymes, en América Latina el 40% de las compañías grandes es familiar. El dato surge de una investigación regional presentada por los profesores Alejandro Carrera y Pedro Vázquez en un nuevo ciclo para Alumni titulado "Foro de Gobierno Corporativo: El gobierno corporativo en las empresas familiares".

“Hay mucha influencia de la familia en las empresas más grandes de la región –dijo Pedro Vázquez, que comenzó a detallar cómo están compuestas las empresas familiares–. Cuando es de control privado, el 51% de la controlante está en una o varias familias. Cuando cotiza, el controlante tiene al menos el 20%.”

Y señaló que mientras en Estados Unidos, una familia se siente conforme con tener el 18% de las acciones, en América Latina, las familias necesitan tener al menos el 60%. “El tamaño del mercado estadounidense y la atomización puede ser que tenga que ver”, explicó.

Asimismo, indicó que en la región es un muy fuerte el involucramiento de la familia controlante en el gobierno de las mayores empresas. En concreto, los directores familiares están presentes en el 43% de las empresas cotizantes y en el 64% de las privadas; mientras que cuando se refiere a presidentes familiares, el número asciende al 92% de las empresas.

Para comparar, Pedro Vázquez comentó que, en España, el 54% de las compañías cotizantes tiene un presidente familiar, mientras que en Estados Unidos apenas un 20% de los directores son familiares.

“En algunos países se le presta más atención a la empresa que está controlada por una familia”, dijo.

Sin embargo, remarcó la importancia de tener un director independiente. “Un director independiente es el que no tiene acciones, no trabaja en la compañía y no está vinculado comercialmente con la empresa; es decir, no tiene ningún vínculo formal con la empresa, es un miembro de directorio y nada más. Cuando hay un director independiente afecta positivamente en el valor de la empresa y el gobierno tiende a mejorar”, dijo.

Como ejemplo, contó que hubo un estudio que analizó cómo se mueven las acciones de una compañía cuando muere un director independiente y cómo se mueven cuando muere un familiar. “Cuando el directorio pierde a un directo independiente, la acción baja más. Es una manera de ver que para los inversores tener un directorio independiente suma valor”, dijo.

Entre el valor que agrega un director independiente, Vázquez señaló la objetividad. “Aporta una mirada distinta. Porque si bien pueden haber tres hermanos que tengan distintas profesiones y distintas miradas, los tres comparten valores que son bastantes parecidos. El director independiente rompe con la homogeneidad y ayuda a construir entre todos otra objetividad más diversa. Muchas veces trae procesos de afuera también y le da un encuadre al directorio”, especificó.

“Cuando son muy buenos ayuda a suavizar, mediar o preparar las reuniones para que la familia no mate el directorio. El desempeño y el valor de las grandes empresas familiares mejora con la presencia de directorios independientes y la presencia moderada de miembros de la familia.”, concluyó.

Distinciones

Por su parte, Alejandro Carrera indicó que los directorios están para ser gestionados: “Hay que pensarlos, cuántos familiares, cuántas generaciones, que sean independientes, que haya mujeres. No es menor pensar qué tipo de gobierno corporativo quiero darle a la organización y qué tipo de gobierno necesito para la etapa en la que está mi compañía. Agrega valor pensar el directorio”.

Luego aconsejó no confundir el gobierno del patrimonio ni con la gestión, ni con la función del directorio. “Este último tiene que ser la institución que cree el contexto para que la empresa funcione. Una persona puede estar en algunos de los tres ámbitos, pero tiene que saber perfectamente donde está jugando el partido: en el gobierno de la empresa, en la gestión o en la propiedad”, dijo.

Sobre el director independiente, Alejandro fue contundente: “Es muy bueno que haya al menos uno en todos los directorios. Es decreciente el valor que aporta cuando hay más. El independiente trae una mirada diferente a lo que viene por el lado de la familia y ayuda muchísimo a que la reunión del directorio se enfoque en las razones por las cuales está operando el directorio. Cambia muchísimo no tener a tener un director independiente”.

Por último llamó a reflexionar sobre la diversidad de género y generacional en el directorio. “Es importante dar un espacio porque crea muchísimo valor. Todo lo que es diversidad siempre es bueno, también es importante que sea idónea la persona, pero es importante que sepa para qué está puesta en ese lugar”, dijo.

Dificultades

Finalmente, el profesor Guillermo Perkins habló sobre las dificultades que tienen las empresas familiares en la región:

1. La confusión entre propiedad y capacidad de dirigir.
2. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los vínculos que unen a quienes forman una empresa.
3. La confusión entre los flujos económicos propios y los de la actividad empresarial
4. Confundir el nivel de gobierno con el nivel ejecutivo
5. No iniciar el proceso de sucesión.
6. Inmunidad

Y lanzó varios consejos: “Si no saben compartir no hay empresa familiar posible. Los problemas serios surgen cuando tengo una transición a la siguiente generación y los hijos quieren apuntar a distintos lugares. Para que no haya peleas hay que consensuar. Hay que saber compartir y estar dispuestos a consensuar. Las empresas familiares que se mantienen en el tiempo no votan, consensuan”, remarcó.

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