¿Qué tiene para aprender una empresa de un centro de cuidados paliativos para enfermos terminales? A primera vista, parecen entornos muy diferentes. Sin embargo, muchas organizaciones, en ciertas coyunturas, saben que se les aproxima un futuro negativo y deben evitar el burnout de sus colaboradores. Es ahí donde el manejo de la dimensión temporal que hacen los hospices puede ser relevante para otros ámbitos.

El Journal of Management Studies (JMS), una revista multidisciplinaria de prestigio global con una larga trayectoria de excelencia en la investigación en temas de gestión, publicó en mayo el artículo “Construyendo un mundo para la compasión: cómo el trabajo del tiempo puede preservar la compasión en contextos extremos”, escrito por Dolores del Rio, graduada del Executive MBA y del doctorado de IAE Business School, secretaria de Investigación de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral e investigadora postdoctoral en la Universidad de Victoria (Canadá), junto con los profesores de IAE Business School Pablo Fernández, Alberto Willi e Ignasi Marti.

Antes de estudiar el Executive MBA y el doctorado del IAE, Dolores del Rio se recibió de licenciada en Filosofía. Para hacer su tesis doctoral en el IAE, con el acompañamiento de los profesores, buscó un contexto que tuviera puntos de contacto entre su formación filosófica y los estudios organizacionales. Lo encontró en un hospice -cuyo nombre prefiere no revelar por una cuestión de ética de la investigación-, que fue donde se desarrolló la investigación. Los hospices son centros de cuidados paliativos para enfermos terminales.

Dolores llevó adelante una investigación de tipo etnográfica: se involucró como una voluntaria más en el hospice durante dos años. Sus tareas incluían cocinar, acompañar a gente en el fin de sus vidas y tener conversaciones duras con los familiares. “Fue todo un desafío a nivel personal y profesional, pero me sirvió y, por supuesto, me enriqueció muchísimo a nivel personal y profesional”, nos confiesa.

Luego de ese trabajo de campo, en la escritura del paper, la acompañaron los profesores del IAE Pablo Fernandez, Alberto Willi e Ignaci Marti. Fue un trabajo colaborativo que abarcó el análisis de los datos, la revisión de la literatura, la identificación del enfoque en el trabajo del tiempo, el proceso de escritura y varias revisiones hasta lograr que el paper saliera publicado en un journal top 10 como el JMS.

Revista Alumni se reunió con Dolores en el campus del IAE para entender el contenido del paper y su relevancia en el mundo de las organizaciones. A continuación, el intercambio:

-Según tu investigación, ¿cómo describirías la forma en que las personas experimentan el tiempo en el cuidado de un hospice (un centro de cuidados paliativos para enfermos terminales)? 

-La investigación que nosotros hicimos tuvo que ver, más que nada, con la compasión y cómo se experiencia el trabajo de la compasión. Desde la pandemia, la centralidad del cuidado de la compasión es cada vez más fuerte en las organizaciones; la necesidad del cuidado de la compasión es cada vez más fuerte y hay algo que es complejo en la compasión que es la posibilidad de la fatiga de la compasión. Es muy curioso, pero es el único concepto que tiene asociado un contraconcepto, que es la fatiga de la compasión. Entonces, hay algo tan positivo –como la compasión- que tiene una carga muy fuerte, muy compleja de manejar en las organizaciones. Cuando la persona se expone permanentemente a cuidar y acompañar a otros tiene un riesgo muy alto de burnout. Eso fue lo que nos hizo a nosotros empezar a entender cómo en esta organización –el hospice o centro de cuidados paliativos- desarrollaban el cuidado, ejercían la compasión, sin descuidar a sus propios colaboradores y cómo hacían para que su gente no se quemara.

-¿Cómo el “trabajo sobre el tiempo” ayuda a mantener la compasión en situaciones difíciles como el cuidado de pacientes terminales?

-Lo que encontramos en esta organización (evidentemente, es un contexto extremo y el trabajo sobre la muerte es muy especial) es cómo la organización genera una categoría en el tiempo que crea un espacio nuevo, un espacio donde se supone que todo es terminal, trabajan con enfermos terminales, donde todo apunta hacia el fin. La organización crea un espacio de presente que les da tanto a sus pacientes como a sus colaboradores la oportunidad de operar, que es lo que llamamos “agencia”. Entonces tenemos la posibilidad de operar y de resolver porque estas personas están hoy vivas, están viviendo lo que se llama el fin de vida, que no es una etapa en el avance de las edades de la vida, sino que es una etapa que se define a partir del fin pero que nos da un espacio de presente sobre el cual actuar. Entonces, ese foco en el hoy y ahora permite a las organizaciones enfrentar futuros que son negativos, que son ciertos, que van a venir sin ahogarse mirando al futuro, sino poniendo el foco en el presente y eso nos permite operar, cambiar, poder hacer, agenciar algo para ese futuro.

-Según lo que observaste en tu estudio, ¿qué significa ser empático y estar presente para los pacientes en sus últimos momentos?

-Además de este trabajo organizacional sobre el tiempo que define una categoría del tiempo especial que es cómo se acompaña en el tiempo, nosotros encontramos que hay dos maneras en que esta organización ejerce la compasión.

Una manera es muy alineada con la persona que está enfrentando su fin de vida, entrando en ese tiempo, poniéndose al compás de la persona que transita el fin de vida y así entrando en un espacio casi sagrado, deteniendo el tiempo, haciendo denso el tiempo y entrando en una profunda comunión, lo que llamamos “ser con el otro”.

De otra manera, la organización habilita un espacio donde la compasión se sigue ejercitando sin ese entrar en comunión tan fuerte que te hace ponerte frente a la muerte en forma permanente, que es lo que generaría que las personas se puedan desgastar, que los voluntarios y colaboradores terminen con burnout.

Entonces, alimentando dos maneras de ver la compasión, la organización permite que las personas iteren entre estar con el otro a estar al lado del otro, que significa estoy trabajando por el otro, pero mi enfoque está en la tarea, me sincronizo con la tarea y entro en un espacio y un tiempo mundanos, de ejercicio del cuidado según la tarea, siempre con la mirada al otro, ejerciendo la compasión porque la organización ha imbuido esas tareas del sentido de la compasión. Entonces, permite pasar de un modo de compasión, de vivir, de ser compasivo a otro modo de ser compasivo, permitiendo que los colaboradores puedan censarse interiormente, ver cómo están, cómo se sienten y poder de esa manera enfrentar la situación.

-¿Qué estrategias pueden implementar los líderes para fomentar una cultura de compasión?

-Lo que nosotros empezamos a ver en esta organización es que tenían una mirada de cuidado 360°. Las organizaciones que viven la compasión de manera organizada, espacios quizás más de cuidado, pueden ser espacios de salud, educación, espacios sociales, pero en general las organizaciones que quieren cuidar, necesitan una mirada 360° que apunte a cuidar para cuidar, cuidar para que la gente cuide. Esto implica entrar en un proceso capilar de ejercicio de la compasión donde no haya una persona que siempre tenga que ser compasiva o que siempre tenga que cuidar, con una persona que siempre esté necesitada o que siempre necesite de cuidado; sino que es trabajo de red, trabajo capilar, donde yo cuido a mis colaboradores para que mis colaboradores puedan cuidar.

-¿Qué aprendizajes pueden extraer las empresas de los hospices sobre la importancia de las prácticas relacionales y la creación de un entorno que apoye la compasión sostenida a lo largo del tiempo?

-Lo primero que aprendimos es que es difícil sostener la compasión o mantener el cuidado. Todos queremos que se viva la compasión en las organizaciones, todos queremos sostener vínculos y relaciones. Pero eso insume tiempo, insume también meterse uno mismo en ese proceso de la compasión, insume energía y, entonces, hay que atender a qué manera se compensará. Las organizaciones que quieren cuidar tienen que cuidar a su gente y, de alguna manera, también tienen que lograr impregnar la cultura y los procesos; ahí está el gran desafío. La organización que nosotros estudiamos tiene una tremenda coherencia, donde logran que sus valores dejen de ser simples declaraciones para estar imbuidos en las prácticas y en los procesos. Si no logramos que permee la compasión o que permeen los valores o que permee el cuidado en el día a día en la organización, esa compasión es una declaración de principios.

-¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a sus empleados a enfocarse en el presente para reducir el estrés relacionado con el futuro incierto o inevitable?

-Hay un gran desafío porque, evidentemente, en las organizaciones la mirada al futuro tiene que estar, la mirada a largo plazo tiene que estar, la mirada de mediano plazo tiene que estar porque si no, no hay estrategia. El tema es cómo vamos conjugando esa mirada de largo plazo con que ese estar pendiente del futuro no nos ancle en el futuro de la misma manera que no queremos estar anclados en el pasado. Entonces, estar anclados en el pasado nos inhibe de actuar y estar anclados en el futuro en un contexto complejo, incierto o complejo como el argentino, claramente nos puede poner en una situación de inmovilidad. “No tengo toda la información, no puedo tomar decisiones”. El foco en el hoy y el ahora permite irse concentrando probablemente en temas más prácticos o tácticos; en otros niveles de la organización permite actuar, dar desarrollo, generar acción sin comprometer el futuro.