El 40% de las mayores empresas latinoamericanas son familiares. Ocupan un capítulo aparte en el mundo de los negocios por su gran complejidad. Cómo establecer un sistema idóneo para gobernar una compañía de este tipo fue el eje del segundo ciclo de actualidad del IAE del año.

Alejandro Carrera, profesor Titular del Área Académica de Política de Empresa y Director de la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School, inauguró la charla con algunas recomendaciones generales para dirigir una empresa familiar, que surgieron de una investigación realizada el año pasado.

Alentó una gestión proactiva del gobierno corporativo, en primer lugar. Además, pidió diferenciar “la propiedad de la empresa con la propiedad familiar y esta última con el rol del directorio”, ámbitos que suelen confundirse.

Agregó que al conformar un directorio, sumar a una persona externa puede ayudar a “distinguir la agenda empresaria de la familiar” y destacó el valor de la diversidad, no solo de género, sino de edades. “Que haya varias generaciones en el directorio ayuda a que la gestión del gobierno tenga más posibilidades de ser buena”, subrayó.

Otra condición para que el gobierno prospere es que el director sea idóneo, más allá de que sea parte de la familia o no. “Esto tiene que ver con la formación de la persona”, señaló Carrera.

Luego, el profesor ahondó en aspectos generales del sistema de gobierno de una organización: “Supone procesos y estructuras que gerencian las personas responsables de dirigir la compañía”.

“El gobierno toma decisiones que impactan en la continuidad: presupuesto anual, estrategia, compensaciones”, avisó. Además, define, por ejemplo, cómo trabaja una asamblea, cómo será la comunicación con el directorio, los comités y las auditorías. Su propósito, finalmente, será tutelar el bien de la organización, garantizar su funcionamiento y gestionar adecuadamente los vínculos con todos los grupos de interés.

“El gobierno de una empresa familiar es más complejo”

Pedro Vázquez, profesor part-time del Área Académica Política de Empresa, Director Adjunto del Centro de Empresas Familiares y Colaborador de la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones del IAE, reorientó la charla específicamente hacia las empresas familiares.

Señaló que su gobierno puede ser más complejo que el de una empresa no familiar, porque surgen preguntas y decisiones particulares: cómo va a ser la propiedad y la sucesión, qué familiar va a trabajar en la empresa, cómo se distribuirá la ganancia (¿de forma equitativa o por necesidad?), si se harán préstamos a los miembros de la familia y de qué manera, cómo se involucran los familiares políticos, entre otros puntos claves.

Además, en un directorio compuesto de familiares “el tono emocional va a ser más elevado, lo cual puede llevar a más conflicto”, advirtió.

El desembarco de los hijos, sobrinos y nietos suele plantear nuevos dilemas a las compañías familiares. “Hay situaciones de tránsito, donde las generaciones se solapan y tienen que convivir. Esto genera tensiones y aumenta la complejidad para tomar decisiones”.

“La empresa familiar es un sistema unificado, funciona como un todo y no se puede entender cada parte por separado”, explicó Vázquez.

Los principales elementos son el individuo, la familia y la empresa, y los objetivos de este sistema son tres: generar riqueza, generar felicidad familiar y ayudar a cada miembro de la familia a realizarse.

“Quizás nunca se alcancen los tres propósitos a la vez, pero es necesario que se mantengan en un equilibrio dinámico”, señaló. Lo comparó con el funcionamiento de un aire acondicionado, que nunca va a permanecer en 18 grados, por más de que configuremos el termostato. Va a oscilar, seguramente, entre 20 y 16 grados. Ese es el tipo de equilibrio que debería alcanzar la empresa familiar entre sus diversos objetivos para ser exitosa.

¿Cómo lograrlo? Vázquez enumeró tres elementos que interactúan y se influyen mutuamente: los interesados, el conjunto de órganos de decisión y las normas. Los interesados serían los miembros de la familia involucrados, los no familiares involucrados y los externos (un inversor potencial, por ejemplo).

Los órganos de decisión suelen ser las asambleas o concilios familiares, los comités especiales (la “mesa de jóvenes”, la “mesa de sabios”, la “mesa de dueños”), el comité ejecutivo o directorio, las asambleas de accionistas, entre otros.

En cuanto a las normas, Vázquez mencionó protocolos, acuerdos, políticas y reglamentos, el presupuesto anual y el plan estratégico.

“Es muy importante entender en qué momento está la empresa familiar y la familia empresaria para analizar el sistema de gobierno que mejor colabore con la organización actualmente”, resumió el profesor. En base a este análisis podremos dilucidar quiénes son los interesados, y cuáles son los órganos y las normas que pueden acercarnos a cumplir el triple objetivo de generar riqueza, felicidad y autorrealización.

Esta introspección debería hacerse una vez al año y proactivamente, es decir, no ante situaciones urgentes. “No esperemos a llegar a eso. Hay que anticiparse y prepararse”, concluyó Vázquez.