Lucio Traverso conversa con Guillermo Rojkin

Wiener lab nace en los albores de 1960, fruto de un sueño y la inquietud de dos jóvenes profesionales emprendedores que sólo contaban con el capital de una calificada formación científico-profesional: El Dr. Miguel Rojkín (Bioquímico) y José Berlanda (Ingeniero). Cimentados en una sólida amistad, se abocaron a la construcción de lo que en Wiener lab llamamos “un proyecto humano infinito”. A los ingredientes iniciales le agregaron los condimentos de un fuerte compromiso, y una pasión sin límites, puestos al servicio de una visión compartida. Al poco tiempo, José fallece y Miguel queda al mando del proyecto. Con el incondicional acompañamiento de su esposa y compañera, Myrna, pasa a dividir su labor entre la gestión del negocio y el desarrollo de novedosos productos destinados a los laboratorios de análisis clínicos.

Dado el carácter innovador de su oferta, llevó menos de un lustro iniciar exportaciones a países limítrofes y de Europa.

A medida que el negocio se desarrollaba, los 4 hijos de Miguel se fueron vinculando paulatinamente en la gestión de la empresa. Durante la etapa liderada por la segunda generación, la empresa desarrolla capacidades comerciales propias en Latinoamérica, estableciendo filiales en los países más relevantes de la región, al mismo tiempo que se fortalecen las capacidades de I+D para continuar alimentando la oferta de productos.

El crecimiento de la empresa fue acompañando al crecimiento familiar: la tercera generación familiar cuenta con 18 miembros y la cuarta generación con 25. Hoy el Grupo Wiener lab se encuentra conformado por 700 colaboradores con estructuras propias en 12 países y sus productos llegan desde Argentina a 40 mercados.

La gestión de la compañía se encuentra profesionalizada incluyendo a algunos miembros de la tercera generación en la gestión y la segunda generación integra el Directorio.

• ¿Cómo definen ustedes la empresa familiar?

Según definido en nuestro protocolo, La Familia ROJKIN entiende que LA EMPRESA es un lugar donde se deben tomar las decisiones que hagan al desarrollo consistente y coherente de los negocios. En un mundo que presenta cambios y desafíos permanentes, es importante enfocarse en generar las capacidades necesarias para poder construir un futuro en el que la relación transaccional de la empresa y el mercado sea efectiva. Esto nos lleva a entender el ecosistema en el que la empresa desarrolla sus capacidades y procura anticiparse a las necesidades del conjunto de quienes operan en él. Para lograr cumplir con este objetivo es necesario contar con los mejores talentos, para cada uno de los puestos y responsabilidades clave de la organización. De esta forma, la empresa podrá asegurar su continuidad y sustentabilidad necesarias para su trascendencia. Es muy importante recordar que LA EMPRESA tiene un gran espíritu emprendedor que es parte del ADN de la familia, consideramos muy importante que este documento ayude a preservar esta característica a través de las generaciones y que esto se transforme también, en una usina generadora de talentos para nuestra empresa y la sociedad en la que se desarrolla. Definimos entonces a la Empresa Familiar como: “Empresa Familiar de Ejecución y Dirección Familiar. “

• ¿Cuáles fueron las dificultades más importantes que tuvieron que vivir a lo largo de su desarrollo?

A lo largo de 64 años de negocios liderados desde la Argentina, bastaría repasar la secuencia de crisis políticas, económicas y sociales que se atravesaron con los consecuentes impactos en la compañia.

A su vez, dicho camino no ha estado exento de dificultades y errores propios cometidos.

El proceso de toma de decisiones en o fuera de contextos de crisis no siempre ha sido realizado con asertividad. Pero sí ha posibilitado un aprendizaje organizacional convertido en capacidad de adaptación, flexibilidad y gestión de riesgos.

En este trayecto, hubo momentos difíciles, pero felizmente siempre superados. Así lo cuenta el presidente del grupo, Gustavo E. Rojkín durante sus palabras de conmemoración de los 50 años:

“La revolución tecnológica fue acelerando su ritmo en la década de los 80s. La convergencia de tecnologías como la informática, la robótica, el manejo de fluidos, la fotometría, dejan su impronta impactando en la industria del diagnóstico. Se inicia un proceso de fuerte automatización en los laboratorios de análisis a partir de la aparición de instrumentos analíticos, que reemplazan el trabajo manual que realizaban los profesionales bioquímicos. Parecía como empezar todo de nuevo y regresar al punto de partida. La tecnología nos volvía a impactar fuertemente modificando las reglas del juego. Aceptamos el convite, nos involucramos y lanzamos al mercado instrumentos que permitieron que miles de laboratorios siguieran confiando en nosotros, aportándoles una herramienta que trajo consigo mejoras sustanciales en la calidad, velocidad, y confiabilidad de los resultados generados por los laboratorios de análisis clínicos.

En los comienzos de la década del 90 una tendencia incipiente se consolida mundialmente. La globalización asoma con fuerza en el escenario internacional y pone en peligro la subsistencia de muchas empresas y sectores industriales. Una situación de real peligro, pero también una oportunidad. Decidimos entonces convertirnos en una incipiente multinacional y comenzamos a levantar nuestras propias filiales en los principales mercados externos donde ya estábamos exportando. Constituimos sociedades, contratamos personal altamente capacitado en cada uno de los países en donde nos instalábamos. Generamos estructuras comerciales, científicas y de servicio, logísticas, administrativas y financieras. Así fuimos desembarcando sucesivamente en Venezuela, Chile, México, Brasil, Colombia, Perú, Costa Rica, Uruguay, R. Dominicana. Cruzamos una vez más el atlántico, e inauguramos nuestra filial en Suiza primero, y más recientemente España ha sido la depositaria de nuestros renovados sueños de internacionalización.”

• ¿Qué los ayudó a sobrellevar las dificultades que afrontaron?

Cada una de ellas, han requerido de altos niveles de dedicación, sacrificio y creatividad para superarlas.

Más allá del entorno macro en el que las empresas desarrollan su actividad, los desafíos de Wiener lab siempre han consistido en capitalizar oportunidades invirtiendo en investigación y desarrollo, en calidad, eficiencia productiva y en el desarrollo de mercados.

En palabras del fundador, en ocasión de la celebración del 40 aniversario de la Empresa: “Yo he visto a mi lado a lo largo de estos 40 años, a hombres de esa calidad, firmes en la fe y la esperanza, infatigables en sus búsquedas, claros y precisos en las preguntas que debíamos responder. Apasionados y fervorosos ante los obstáculos, transformando cada traspié, cada oposición, cada dificultad en una nueva oportunidad.

Los he visto amando los desafíos y, cuando los desafíos no estaban ante ellos, los he visto salir a buscarlos.

Hemos amado siempre los desafíos como oportunidades; nunca los hemos sentido como amenazas; y entonces, nunca nos han faltado desafíos que amar ni oportunidades que aprovechar”.

• ¿Cómo se integraron los familiares?

Podemos diferencias 2 etapas de integración coincidiendo con las generacionales.

La segunda generación se fue incorporando de manera casi natural y voluntaria a medida que iban terminando sus estudios universitarios.

Es de destacar que el fundador nunca infundió en sus hijos el mandato de incorporarse a la empresa y fueron cada uno de ellos quienes encontraron dentro de su vocación profesional, la manera de aportar al proyecto familiar. La atracción seguramente fue a base del ejemplo, siendo testigos privilegiados de la incansable iniciativa y curiosidad emprendedora del Dr. Rojkin. Sobran anécdotas de cómo los 4 hijos siendo pequeños ayudaban a su padre registrando datos de experimentos en el primer laboratorio de la empresa improvisado en el altillo de su casa familiar.

En el año 2003 y por iniciativa del fundador, la familia comenzó a trabajar con apoyo de Guillermo Perkins en la elaboración de un protocolo familiar que definiese los principales lineamientos y mecanismos de vinculación de los miembros de la familia con la empresa. Para ese entonces y de manera planificada, ya se pensaba en la tercera generación. Este documento fue clave para dar un marco claro de acción y setear expectativas.

Hoy, seis miembros de la tercera generación se encuentran ocupando diversas posiciones ejecutivas siendo el disparador de sus incorporaciones, la existencia de una necesidad de la empresa en primer lugar y el cumplimiento de los lineamientos definidos por el protocolo familiar en segundo término.

• ¿Cómo se hace para que todos trabajen en la empresa familiar y convivan sin pelearse?

Es inevitable pretender o intentar escapar a las tensiones y conflictos familiares. Por ello resulta de alto valor contar con protocolos que prevean situaciones potencialmente problemáticas desde etapas tempranas, antes de incorporar nuevas generaciones.

Como buenas prácticas, también es saludable se definan objetivos claros para aquellos miembros familiares que se integran a la empresa, se eviten las dependencias funcionales entre familiares y aún cuando el reporte sea a un no familiar, se establezcan procesos de evaluación de desempeño de familiares 360 para que el verdadero foco de análisis sea el evaluado y no el evaluador. Poder garantizarles a los familiares que trabajan un feedback que les habilite su mejora continua como profesionales es una responsabilidad de la Dirección que redunda en beneficio de toda la organización.

Aún con todo lo anterior, siempre habrá situaciones que gestionar.

Fomentar la cultura del mérito y ejemplaridad comenzando por la familia, no solo aceita la convivencia entre familiares, sino que emite señales claras a todos los miembros de la organización en términos de conductas observables que potencian la atractividad de la empresa y el desarrollo de sus talentos.

• ¿La dinámica de la empresa y la familia, se pueden llevar juntas sin que se lastimen mutuamente?

En nuestra experiencia, es una dinámica que requiere ser gestionada buscando equilibrar razonablemente los intereses de la familia y de la empresa. La familia demanda a la empresa y la empresa necesita ser sostenible y viable en el tiempo para poder satisfacer los requerimientos de la familia empresaria. La actualidad y el futuro de una, condiciona o potencia a la otra. Son vasos comunicantes que se afectan mutuamente. Es un desafío poner en una perspectiva común esta relación indisociable dado que las visiones personales son tan diversas como miembros. Al mismo tiempo, la realidad y futuro de la empresa está delegada en la dirección y ésta tiene la prioridad de tutelar por la sustentabilidad viable de la organización.

• ¿Cuáles son los desafíos que tienen como familia en la actualidad?

A medida que la familia crece, el capital se atomiza, y se vuelve necesario definir nuevos espacios y modalidades de relacionamiento siempre sobre las bases de los valores familiares compartidos. Es un trabajo en sí mismo y por tanto requiere de responsables, planificación y ejecución.

Los principales desafíos tienen que ver con la generación de acuerdos para la planificación de la sucesión en la gobernanza del negocio, posibilitando a los accionistas familiares su representatividad y el seguir estando informados sobre la evolución de la empresa. Para ello, pensamos en generar mecanismos de acuerdo entre los accionistas que habilite un nivel de unidad y representatividad del capital como familia.

En lo que refiere a la representatividad de las diferentes ramas de accionistas dentro de la dirección, trabajamos en planes de formación y desarrollo sobre aquellos familiares involucrados en la gestión con condiciones de generar valor y potenciar el desarrollo del negocio.

La gestión del patrimonio familiar y la sucesión de la propiedad también ocupan la agenda de los desafíos en los que nos encontramos trabajando en la transición de la segunda a la tercera generación.

• ¿Cuáles son los desafíos que tienen como empresa en la actualidad?

En el año 2019, llevamos adelante un proceso de reflexión estratégica involucrando a más de 80 personas de la organización y al Directorio. Fue un trabajo arduo y de varios meses que concluyó con la definición de un plan estratégico a 5 años que se encuentra en plena ejecución y que, pandemia de por medio, concluirá en 2025 con resultados muy auspiciosos.

En este contexto, debemos renovar el horizonte de planificación para un nuevo período donde buscamos acelerar y consolidar el rumbo del negocio.

Tenemos proyectos de expansión en marcha buscando la internacionalización de nuestras operaciones más allá de Latinoamérica en países emergentes de África, Medio Oriente y Asia pacífico como medio para el crecimiento. Al mismo tiempo, en una industria atravesada por diversas tecnologías, estamos enfocados en refinar nuestra estrategia de innovación fortaleciendo las capacidades de I+D y productivas para mejorar y mantener la competitividad y diferenciación de nuestras soluciones en el mercado.

Todos estos desafíos requieren de la construcción de equipos de alto rendimiento que deben ser acompañados en un entorno de escasez de talentos y en la época del inmediatismo, donde no abundan perfiles dispuestos a liderar e incubar procesos de transformación.

• ¿Cuál sería un aprendizaje que ustedes quisieran compartir con otras familias empresarias?

Rescatamos la experiencia de transitar la elaboración de un protocolo familiar en 2003 y su revisión en 2020 integrando en esta reciente ocasión a las nuevas generaciones. El proceso aproxima a los miembros familiares a la realidad de la empresa y los habilita a pensar sobre su sustentabilidad a futuro tomando consciencia de los diferentes roles (Familia, Propiedad, Dirección, Ejecución). El proceso nos ayudó a identificar diferentes visiones y poder discutir sobre las mismas en busca de consensos.

En nuestra experiencia, siempre es un desafío la comunicación familiar y el tratamiento de los desacuerdos referidos a asuntos de la familia vinculada con la empresa. Como parte de la propia naturaleza humana, tendemos a evitar las conversaciones dificiles en pos de una armonía pasajera, que tarde o temprano termina rompiéndose con consecuencias que acarrean costos de difícil medición.

Aprendimos y seguimos aprendiendo que la confianza es una construcción, que las excepciones a la regla cuestan caras en terminos de justicia y equidad, que no se debe postergar el tratamiento de los temas y que se debe dar solución a los mismos respetando los lineamientos consensuados oportunamente, sabiendo que es inevitable existan consecuencias.

Para mitigar las mismas, entendemos fundamental mantener informada a la familia empresaria de la evolución del negocio y de las decisiones vinculadas con familiares en la empresa.

Una revisión periódica de los acuerdos familiares permite ir internalizando las realidades de la dinámica familiar alineándolas con las de la empresa. Es aconsejable la revisión del protocolo cada 5 años para mantenerlo actualizado y monitorear su sana aplicación a los casos concretos.

Finalmente, el involucramiento y acompañamiento de terceros independientes a la familia contribuye a que estos procesos se lleven adelante con objetividad permitiendo una mirada desapasionada sobre las situaciones conflictivas.