Esta es una preocupación que nos plantean recurrentemente muchos de los asistentes a los programas focalizados de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones y que por su relevancia es uno de los temas de la revista de McKinsey & Company del mes de julio de 2023, conteniendo algunos enfoques prácticos que hemos adaptado al contexto de empresas Latinoamericanas.
La sucesión del gerente general (CEO) es diferente dependiendo de las circunstancias, puede deberse a que el ciclo de la empresa ha cambiado y el CEO ya no es el adecuado para esa etapa, por decisión del CEO que programa su retiro, por decisión del directorio de reemplazarlo o por renuncia del CEO, entre otras posibilidades.
Nos centraremos en las posibilidades en que se puede planificar una transición entre el CEO saliente y el entrante. Recordemos que el reclutamiento, el relevo y la evaluación periódica del CEO es una responsabilidad directa del directorio. Además, la transición en el cargo debe ser monitoreada muy de cerca por este órgano. Hay estudios que nos muestran que estas transiciones manejadas pobremente destruyen 1 billón de dólares anual en las empresas del S&P 1500.
La tarea de planificar la transición, requiere de un esfuerzo mental y emocional muy fuerte por parte del gerente general saliente y de un apoyo seguimiento cercano por parte del directorio y sugerimos seguir las siguientes mejores prácticas para lograr resultados efectivos:
- Decidir firmemente cuándo salir
- Terminar el trabajo de preparar a los posibles sucesores
- Entregar el puesto con elegancia
- Aceptar lo que nuevo que viene
Decidir firmemente cuándo salir
Como orientación, los CEOs con buen desempeño en empresas norteamericanas tienen una duración promedio en sus posiciones de 7,3 años y los de mejor desempeño llegan a un promedio de 11,2 años. En la encuesta que realizamos en la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones desde el año 2008, los 1004 encuestados, tienen una duración promedio en sus cargos de 12,8 años al momento de ser encuestados. Esto nos indica que los contextos regionales y quizá el tamaño y tipo de composición accionaria de las empresas locales afecta y extiende a la duración del CEO en su cargo.
Sin embargo, la decisión sobre el momento de la salida es vital. Como sucede con los buenos vinos, con el tiempo y la experiencia mejora el rendimiento en el rol del CEO, pero hay un momento en el que inevitablemente comienza el declive. En algunas ocasiones, es necesario que la empresa gire en una nueva dirección, pero el CEO actual no es el más indicado para liderar esa transición, o por el contrario ha sido el perfil adecuado para los ciclos de transformación, pero está menos preparado, e incluso menos interesado, para liderar los ciclos más estables.
Hay una serie de reflexiones internas que los CEOs deben hacerse y también el directorio debe estar alerta sobre estos aspectos. Algunas de estas preguntas que pueden ayudar a definir el momento de la salida pueden ser:
- ¿Este trabajo me satisface y me desafía, o lo siento rutinario y aburrido?
- ¿Existen nuevas circunstancias personales, de familia o salud, que debo considerar?
- ¿Hay hitos específicos de la empresa que pueden volver natural la etapa de transición?
- ¿Los cambios en la industria son tan importantes y rápidos que la compañía se beneficiará con una nueva perspectiva?
- ¿Me mantengo en el puesto porque no sé qué hacer después?
Con estas consideraciones los mejores CEOs deben clarificar y acordar su marco temporal con el directorio y conjuntamente planificar con mucha anticipación el proceso de transición y comprometerlo entre sus objetivos personales.
Finalmente, el dicho de “siempre es mejor beber el vino un año antes que un día demasiado tarde”, también aplica al proceso de sucesión de los CEOs.
Terminar el trabajo de preparar a los posibles sucesores
Si bien la responsabilidad de contratar y reemplazar al CEO recae en el directorio, los buenos CEOs planifican su sucesión con sus directorios durante su gestión, para asegurar el desarrollo de candidatos con competencias y experiencias previas con posibilidades de asumir la posición de CEO.
En esta planificación, sobre todo en el caso de empresas donde no se dispone de candidatos internos es importante sostener un sondeo del mercado estando atentos a la detección de posibles candidatos para esta posición. En los años cercanos al reemplazo, es importante que el directorio actualice los criterios de selección del próximo CEO y que evalúe candidatos internos y externos.
Es recomendable que el CEO en funciones, no piense en esta búsqueda como en un reemplazo a sí mismo, sino entenderla como la de un líder desarrollando a su equipo, donde el éxito radica en lograr candidatos con posibilidades de reemplazarlo o eventualmente ocupar otras posiciones relevantes en la empresa. Es importante no hacer promesas a los candidatos internos posibles, ya que la decisión final dependerá del directorio.
Asimismo, es aconsejable en los últimos años de permanencia del actual CEO, involucrar a los posibles candidatos a reemplazarlo en nuevos desafíos y responsabilidades, elevando su perfil y dándoles visibilidad ante el directorio.
El trabajo del CEO en esta etapa termina cuando ha ayudado al directorio a definir el criterio correcto del perfil y a desarrollar una lista de candidatos internos. A partir de ahí, es responsabilidad del directorio el entrevistar candidatos y eventualmente involucrar a consultores externos en la decisión (por ejemplo, firmas de “head hunting”).
Entregar el puesto con elegancia
Una vez elegido el sucesor por el directorio, es hora de hacer el traspaso propiamente dicho. En atletismo, el éxito en las carreras de postas está fuertemente influenciado por la calidad del pase del testigo al siguiente corredor de forma que pueda recibirlo con facilidad y llevarlo rápidamente hacia delante sin dejarlo caer. Los traspasos exitosos de los CEO tienen atributos similares.
El primer paso necesario para facilitar el paso del testigo es explicar al nuevo CEO, que no necesita ser igual al anterior. El directorio lo ha elegido debido a sus habilidades y atributos específicos y porque es quien mejor se adapta a las necesidades futuras de la empresa.
El tiempo de transición para un CEO es típicamente entre 3 a 9 meses y se puede dividir en 3 etapas:
- Inducción: Una vez que el sucesor ha sido anunciado, es conveniente que el CEO actual permanezca un par de meses para dar tiempo al sucesor para recorrer la empresa en profundidad y obtener sus propias ideas acerca de cómo desea gestionarla. En esta etapa es importante que el sucesor tenga exposición completa, que se lo presente a todas las partes interesadas y se le compartan las lógicas que llevaron a decisiones pasadas.
- Copilotos: En esta etapa se sugiere que ambos sean copilotos. Que las decisiones de corto plazo sean tomadas por el actual CEO y las que impacten en el mediano plazo sean decididas por el sucesor. Es importante en esta fase que el CEO saliente pase de la función de profesor a la de soporte y que anime a su equipo a que acepte y siga al nuevo líder.
- Entrega: Después del día formal de toma de posesión del nuevo CEO, es muy importante que todas las decisiones sean tomadas por el sucesor y que el trabajo del ex-CEO pase a ser de consejero disponible sólo por demanda del nuevo CEO.
Antes de comenzar este proceso de entrega es deseable mantener una conversación previa con el sucesor para acordar el plan acerca de cómo funcionará el traspaso.
En algunas empresas se le pide al CEO saliente que ocupe una posición de presidente ejecutivo. En general esas situaciones no son recomendadas porque el nuevo CEO debe tener libertad de marcar su camino y tomar decisiones y reasignar recursos que pueden ir en contra de la inercia que genera el tener a la “vieja guardia” todavía en roles de liderazgo. Las investigaciones también nos indican que las renuncias tempranas de nuevos CEOs son 2,4 veces más probables cuando el CEO saliente pasa al directorio.
Aceptar lo que nuevo que viene
Aconsejamos a los gerentes generales que reconozcan, afronten directamente y superen los miedos y necesidades humanas básicas que surgen al dimitir. Aunque las transiciones pueden ser traumáticas, el estrés se ve contrarrestado con creces por la sensación de liberación que produce la dimisión.
Los mejores CEOs, no sólo confrontan estas emociones, sino que también planifican cómo evitarlas. Para eso es importante tener claro qué es lo importante en la vida de cada uno. Una vez detectados estos intereses, el siguiente paso es planificar cómo abordarlos.
El abanico es amplio, para algunos puede interesar la reinserción como CEO en otra empresa y para otros retirarse a una vida más tranquila disfrutando de la familia, amigos y otros placeres de la vida. En el medio, existen una cantidad de posibilidades tales como asesorar a otras empresas, emprender algún negocio, gestionar inversiones, participar en directorios, colaborar en escuelas de negocios, etc.
Para la mayoría, el camino hacia el siguiente acto empezará con cierta experimentación, cuyas semillas deberían plantarse antes de salir del papel de gerente general. Es conveniente no estresarse y tomarse un tiempo experimentando en este portafolio de posibles actividades, antes de tomar compromisos de largo plazo con nuevas oportunidades.
Finalmente, ser CEO es sólo un capítulo de la historia de la vida. Al embarcarse en el siguiente capítulo, se aplica el dicho de que “no planificar es planificar el fracaso”. Es muy positivo en esta etapa, el dejarse sorprender sabiendo que las oportunidades más interesantes muchas veces provienen de las fuentes más inesperadas.
Miguel Méndez