El director del programa Design Thinking Bootcamp de IAE Business School, Martín Schleicher, participó de la edición 2024 del Innovation Summit, organizado por El Cronista el viernes 23 de agosto en La Rural. En un espacio titulado «Metodologías de la innovación», el profesor Schleicher conversó con Juliana Monferrán, editora de Negocios de El Cronista, sobre el rol de los sesgos inconscientes, el fracaso en los procesos de innovación y cómo incursionar desde cero. Habló también sobre la importancia de prototipar, no enamorarse de las ideas y formar equipos diversos. A continuación, un extracto editado del intercambio:

—¿Hay un método para innovar? ¿Se puede aprender a innovar? —preguntó la periodista.

—Sí. Si bien hay personas con mayor capacidad innata para innovar o ser creativas, y otras con menos, existen muchas metodologías que permiten aprender a innovar.

—¿Hay una forma de innovar que dé mejores resultados?

—Sí, hay metodologías, ejercicios y prácticas que han demostrado generar soluciones más creativas, desarrollar innovación y combatir los grandes sesgos que tenemos los seres humanos y que nos impiden innovar.

—¿Cuáles son los sesgos que nos impiden innovar?

—Son muchos, lamentablemente. Por ejemplo, el sesgo de fijación, que hace que nos cueste tener más de una idea en la cabeza al mismo tiempo. Entonces, cuando se nos ocurre una idea para resolver un problema, no la soltamos, sobre todo si es nuestra idea. Esto atenta contra el proceso de innovación.

—¿Es por temor a que otro se adueñe de la idea?

—Tiene que ver con el ego. A cada líder le gustaría que su idea triunfe en su compañía y que sea la implementada. Además, con el tiempo, nos enamoramos de nuestras ideas. Muchas metodologías de innovación buscan desafiar las ideas para que no nos enamoremos de una sola, sino de varias.

—¿Los sesgos son inconscientes?

—Sí, ocurren en un plano inconsciente.

—Para que una organización sea innovadora, ¿necesita de personas innovadoras individualmente?

—Necesita diversidad. Es importante que en la organización haya gente que piense diferente. Cuando sólo trabajan personas con formaciones similares, las ideas suelen ir en una sola dirección. Las metodologías de innovación buscan evitar que siempre pensemos de la misma manera.

—Como la frase «abrir la mente», ampliar el espectro…

—Los académicos y consultores hemos creado grandes frases como «pensar fuera de la caja» o «fracasar es aprender», que suenan muy bien, pero luego son difíciles de implementar en las organizaciones. «Pensar fuera de la caja»: ¿dónde está la caja? ¿Cómo pienso fuera de la caja? «Pensamiento lateral» suena fantástico, pero lograr que la gente lo haga no es tan fácil. Las metodologías de innovación buscan darle a la gente el «cómo».

—El fracaso está de moda, se reivindicó. ¿Se aprende del fracaso?

—Queremos aprender del fracaso, pero la clave es fracasar temprano. Los métodos de innovación buscan evitar que lleguemos al final del camino para chocarnos con el mercado; buscan que tengamos señales tempranas que nos permitan saber si un proyecto o idea funciona, para pivotear o cambiar de rumbo rápidamente.

—¿Cómo se logra fracasar temprano en una organización?

—Lo más importante en cualquier proceso, metodología o proyecto de innovación es experimentar rápido, es decir, desarrollar un prototipo, MVP (Producto Mínimo Viable) o RAT (Rough And Tight). Cambian los nombres, pero terminan siendo lo mismo. Esto combate el sesgo de confirmación, que es el más poderoso: los seres humanos tendemos a interpretar la realidad acorde a nuestras hipótesis o ideas. Las metodologías de innovación buscan desafiar constantemente este sesgo.

—El tema de la innovación, ¿es una agenda o una moda?

—Hay mucha moda, sí. No hay empresa que no tenga entre sus cinco pilares las palabras «innovación», «agilidad» o «pasión por el consumidor y el usuario». La innovación está y tiene que estar. La pregunta es: ¿realmente se va a hacer la inversión, poner al equipo a trabajar en eso, cambiar las estructuras para lograrlo, o es un PowerPoint para mostrar afuera y nada más?

—Ante el sesgo de confirmación, ¿es una solución que varias personas lideren un proyecto?

—Sí, tener distintas personas y perfiles ayuda a combatir los sesgos, la mirada única, el ego de la idea propia. En cuanto a las estructuras organizacionales, no hay una fórmula. Un ejemplo trillado es el de Nespresso. Para desarrollar las máquinas y cápsulas de café, Nestlé tuvo que crear otra compañía porque el CEO sabía que, de otra forma, lo iban a destruir y terminaría siendo la Dolce Gusto, que es lo que hizo Nestlé después. Sin embargo, GE, la empresa estadounidense que fabrica desde bombitas hasta turbinas de avión, hizo lo mismo con una inversión enorme en Silicon Valley y no le funcionó. Así que no hay una respuesta obvia en cuanto a la estructura organizacional.

—La innovación tiene que estar en todas las áreas de negocio, pero también existe un área estratégica de Innovación y Desarrollo. ¿Esto debería seguir siendo así?

—En general, cuando pensamos en innovación, solemos pensar en innovación de productos o servicios, en cómo desarrollar algo nuevo y diferencial para el mercado. Pero la innovación abarca todo: no sólo el «qué», sino el «cómo» (cómo hacemos las cosas, los procesos, la experiencia del cliente), el «dónde» (canales de distribución), etc. Los de planta necesitan ser más eficientes y también creativos. El área de Recursos Humanos tiene que motivar a los colaboradores con el mismo presupuesto y ser creativa. Después, el «cómo» no es tan obvio. Cuando la innovación es más incremental, cercana a lo que ya sabemos hacer, puede estar dentro del departamento de Marketing o de una unidad de negocio. Pero cuando buscamos una innovación radical o disruptiva, conviene separarla un poco más. Puede haber un área de soporte, como Recursos Humanos o Tecnología, que brinde apoyo a la organización, pero la innovación tiene que estar en todos lados.

—Las empresas están organizando bootcamps de innovación, hackathones, incluso buscan innovación afuera con startups. ¿Esto ayuda?

—Hay mucha evidencia de que ser parte de un ecosistema innovador es clave para que una empresa desarrolle innovación. Hay un sesgo de mantener todo en secreto y no abrirse, cuesta romperlo, pero hay mucha evidencia de que abrir el juego ayuda. En Argentina, el ecosistema emprendedor es bastante grande para el tipo de país que somos. No es Silicon Valley, no es Israel, pero la cantidad de unicornios que tenemos es bastante alta. Tenemos líderes emprendedores, como los fundadores de Globant o Mercado Libre, que son extremadamente generosos con su tiempo. Hay un ecosistema muy interesante del que las empresas pueden apalancarse.

—¿La innovación es cosa de jóvenes?

—No, y tampoco de profesiones. Generalmente, la gente que menos cree ser innovadora es la que más se sorprende con las ideas que genera. Todos somos creativos y se nos ocurren ideas fácilmente. El tema es hacer las preguntas correctas, tener la pregunta indicada. Las metodologías de innovación nos ayudan a convivir con la incógnita, que es algo que al ser humano no le gusta, y así surgen las ideas.

—¿Ser creativos depende de la pregunta?

—Exactamente. El primer error es que la pregunta busque desarrollar una idea que ya se tiene. Por ejemplo: cómo desarrollar una app para resolver determinado problema. Pero hay que indagar más allá: ¿por qué? ¿Cuál es la necesidad humana detrás? ¿Hace falta una app o podemos desarrollar otra cosa? Ahí empiezan los desafíos.

—¿Para innovar se requiere mucha inversión?

—Depende de qué consideres mucha. Si querés innovar, tenés que invertir recursos: fondos, tiempo del equipo. Cuanto más radical sea la innovación, mayor será la inversión necesaria. Si está más cerca de lo que ya se sabe hacer, la inversión será menor. En términos generales, recomiendo a las empresas que empiecen de a poco, que no se lancen con grandes proyectos porque eso suele frenarse. Se frustran y dejan de invertir.