La palabra “estrategia” deriva del latín strategia, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein (conductor, guía). Por lo tanto, el significado primario de estrategia alude al arte de dirigir las operaciones militares.

Nuestra agenda siempre está ocupada, por definición siempre nos falta tiempo e información para tomar decisiones, todo se junta en nuestro escritorio, la gente que trabaja con nosotros parece que espera que resolvamos todos los temas de la empresa en el mismo momento.

Normalmente, creemos que, con lo que hacemos –que nos ocupa la mayor parte de nuestro tiempo, más que la familia, los amigos y otros aspectos relevantes de nuestra vida-, le agregamos valor a la organización.

Pensar en términos de estrategia es una capacidad o competencia que nos ayuda a poner foco en los temas relevantes, que impactan de manera significativa en el ámbito en que nos desenvolvemos. Pero ¿tenemos claro que lo que estamos haciendo es lo que corresponde a nuestra actividad?; ¿es lo que hacemos lo que debemos resolver desde nuestra responsabilidad?; ¿tenemos en claro qué esperan de nosotros en el rol y función que desempeñamos?

La matriz de Stephen Covey ordena el contenido de nuestra actividad diaria en dos dimensiones: urgencia e importancia. La mayoría de los temas que ocupan nuestro día a día son urgentes e importantes. Pero también suelen aparecer temas urgentes y no importantes, que han quedado históricamente abroquelados en nuestras tareas. Si esto es así, debemos reflexionar, ya que seguramente los temas importantes no urgentes, que conforman el gran sentido de la estrategia, no estarán en nuestra agenda más que accidentalmente.

Nos suele impulsar más el hacer que el planificar. Nos sentimos cómodos teniendo que cumplir con una lista de temas operativos que desbordan nuestra capacidad temporal de resolverlos. Nos parece que, si nos detenemos en la acción para pensar, estamos perdiendo el tiempo que deberíamos estar aplicando en resolver temas concretos, de esos que no esperan y ponen en tensión a toda la organización.

El pensamiento estratégico es una competencia, una capacidad de pensar y hacer, una actitud para enfrentar la realidad de manera proactiva, anticipándonos a los hechos, conformando el futuro que nos ilusiona.

La estrategia es algo concreto: ayuda a tomar las decisiones de hoy, procurando lograr una situación mejor en el futuro. La estrategia inspira y orienta nuestras decisiones de todos los días. Ordena a la organización hacia un objetivo común, concreto y deseable por todos los que la integran. Tener cuadros colgados en las oficinas o lindísimos acrílicos con frases rimbombantes con la visión, misión y valores de la organización no ayuda si esto no es parte de una estrategia que se siente y palpita en la organización y se traduce en el comportamiento esperado de la gente que la conforma.

La agenda suele no darnos espacio para poder ejercitar la capacidad de pensar en términos de estrategia. Lo que logramos es mejorar nuestra observación para desarrollar tácticas que respondan razonablemente a los desafíos de todos los días. Esto es un tema que se desparrama en toda la organización, ya que quienes nos acompañan tienen la misma estructura de pensamiento y una agenda tan ocupada como la nuestra en temas operativos.

Tenemos, entonces, que poner orden: los recursos no son ilimitados, los cambios que nos presenta el entorno son permanentes y las acciones de quienes comparten con nosotros el ecosistema en el que operamos no nos esperan.

Hay que ejercitar algo más que la observación para descubrir en nosotros y en la organización la capacidad de pensar en términos de estrategia. Los tres componentes básicos que conforman la competencia de pensar en términos de estrategia son: percibir, imaginar y hacer.

La percepción nos ayuda a comprender mejor nuestras circunstancias, a ver matices que enriquecen la realidad y que nos permiten abarcarla de manera más plena. A la hora de definir una estrategia, esta capacidad de saber mirar y descubrir las cosas más allá de lo evidente se convierte en una ventaja enorme para anticiparnos a lo que pueda ocurrir.

La imaginación es una de las características que nos diferencian a los humanos del resto de las criaturas vivas. Nosotros podemos crear en nuestra mente mundos que no existen, proyectar un futuro mejor, diferente y motivador. Esta es una facultad donde la creatividad y la innovación juegan un papel fundamental y pueden concebir, desde la nada o desde las cenizas, mundos maravillosos. Se trata de un aspecto más que significativo a la hora de pensar en términos de estrategia, ya que nos permitirá descubrir o construir oportunidades de negocio casi en cualquier situación en la que nos encontremos.

La capacidad de hacer nos da la fuerza del logro, de la superación, de la concreción de aquello que nos imaginamos, sin perder de vista quiénes somos y en dónde estamos. Es la energía que debe multiplicarse en la organización para permitirle obtener sus objetivos. Aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer y, por último, dejar hacer muestran el camino de la evolución dentro de la organización de aquellos que marcan una diferencia en ella.

Sin una adecuada mezcla de percepción, imaginación y acción que logre que un conjunto de personas conscientemente coordinadas alcance sus objetivos por medio de una estrategia coherente, estaríamos confundiendo el sentido último de la estrategia.

Los tres elementos –percepción, imaginación y capacidad- se deben combinar de manera enriquecida en cada persona que se diga ser un estratega y en el conjunto de la gente que conforma una organización para que la empresa sea considerada relevante y de vanguardia en su sector.

Tenemos entonces que identificar la potencia del motor que, basado en estos tres principios, determine la diferencia entre la observación que nos inspira la táctica y la inteligencia que nos define la estrategia.

La estrategia tiene por objeto descubrir, desarrollar y mantener los diferenciadores de la empresa, los aspectos que la hacen especial, por los que la gente está dispuesta a transaccionar con ella. Estos aspectos seguramente empezaron de la iniciativa de sus fundadores, que divisaron una oportunidad de hacer algo sobre lo que tenían la idea de que existía una demanda potencial y que podrían lograr apropiarse de una parte de ella.

Síntesis

“La estrategia requiere inteligencia; la táctica, observación”.

Max Euwe, ajedrecista neerlandés, quinto campeón del mundo entre 1935 y 1937

• Pensar en términos de estrategia es una capacidad personal y organizacional que está dirigida a lograr una posición mejor en el futuro.
• La capacidad está basada en tres competencias que se complementan entre sí: percibir, imaginar, hacer.
• Tenemos que hacernos un tiempo en nuestra agenda para que puedan tener espacio los temas importantes antes de que se conviertan en urgentes, donde se encuentran los conceptos estratégicos.
• La estrategia es algo concreto, decisiones de hoy que nos ayudan a conformar la empresa del mañana. Impacta en el día a día.
• No sirven las ideas puestas en cuadros o acrílicos, la estrategia hay que vivirla y transmitirla a la organización con la pasión puesta en la acción cotidiana.
• El objeto de la estrategia es identificar, desarrollar y mantener diferenciadores o ventajas que nos permitan ser sustentables y rentables.
• Las fuentes de los diferenciadores son: la distribución relativa del poder en el ecosistema; el acceso preferente a recursos; el desarrollo de capacidades de saber y hacer y las alianzas.
• Es importante equilibrar las potencialidades y debilidades de las distintas fuentes de ventajas o diferenciadores.
• La dinámica estratégica está relacionada con las características del sector en el que se encuentre la empresa.
• La estrategia es poner foco en los temas relevantes para asignar los recursos escasos de manera eficiente y eficaz. Nos ayuda a:
  • Exteriorizar acciones, procesos y capacidades relevantes de cada una de las áreas de la organización.
  • Ordenar las acciones, procesos y capacidades por su importancia relativa: las esenciales, las necesarias y las prescindibles.
  • Lograr un entendimiento más preciso del conjunto de actividades que desarrolla la empresa.
  • Integrar el equipo que, con sus decisiones, compromete la salud de la empresa.
  • Identificar posibles desarrollos futuros de diferenciadores.

• Valor más escasez conforman tu “joya”.
• Es importante saber dónde estamos (diagnóstico) para poder proyectar el camino hacia el lugar deseado (formulación).

• Quienes dirigen las organizaciones deben poder hacer que las cosas ocurran; las estrategias teóricas no sirven en los negocios (implementación).
• El proceso de reflexión estratégica implica rigor en el análisis y creatividad en la construcción de mundos futuros.
• Explorar el futuro implica conocer el entorno, sus tendencias, oportunidades y capacidades para lograr apropiarse de ellas.
• El filtro de las oportunidades debe ser considerado desde criterios de racionalidad económica y también por las querencias de los dueños y directivos.
• No es posible diseñar estrategias coherentes si no están definidos adecuadamente los conceptos que integran la Declaración de Orientación Estratégica: misión, visión, valores.
• La estrategia de negocios debe ser acompañada por una capacidad de liderazgo que invite a las personas a sentirse constructores de catedrales.
• Las organizaciones son un conjunto de personas conscientemente coordinadas hacia un objetivo común. Esto implica ver las empresas como organizaciones humanas centradas en las personas.
• Todo lo que no hagas desde tu posición relativa en el ecosistema en el que estés, alguien lo hará por ti. No pierdas tu capacidad de definir tu futuro.

* Nota elaborada en base a un extracto de Traverso, L. (2018). “¿Sabemos hacia dónde vamos? Crecer, desarrollarse y cambiar. Las palancas de la sustentabilidad”. En G. Fraile (Ed.), Somos pymes. Herramientas para una empresa más competitiva (pp. 267-300). Temas.