Habituados a años de convivencia involuntaria con alta inflación, la incertidumbre huele a pesimismo cuando se hacen planes para 2024. La encuesta mensual que el Banco Central realiza entres los más reconocidos economistas de plaza ya rebajó las expectativas para el año entrante: la última medición arrojó una contracción de 1,2%, todavía mayor que la última pronosticada. El salario real, según la EPH/ INDEC ya cayó 16% desde diciembre de 2019 y dada el contexto enrarecido, no se espera mejora salvo algún rubro o convenio especial que pueda escapara de esta zona de no confort.
Óptica. Para una empresa y sobre todo para una PYME argentina, con nula influencia en el diseño de políticas públicas o en el recorrido de las variables, una recesión es algo para lo cual no hay antídoto, salvo estrategias defensivas que puedan encontrar un mejor camino luego que pase el temporal. Para Gustavo Lázzari, que dirige una empresa familiar de segunda generación de chacinados e interviene en la cámara del sector y en la COPAL una recesión clásica es aún peor que la inflación para una PYME. “La recesión del 1998 a 2002 fue trágica y eso que vino después de diez años de inversión. Hoy, una contracción así limpiaría medio sector PYME”, advierte. A su juicio lo peor es que una recesión ajusta normalmente por cantidad (menos empleo) y ahora no hay margen social para el desempleo. “Hoy buena parte de las PYME están sin capacidad de recurrir a un banco para un crédito y sin capacidad para cumplir los requisitos de importación que requieren, entre otras cosas, que tengas los impuestos pagos y todo el día”, agrega.
El dilema. El economista Roberto Vassolo, investigador del IAE Business School destaca que como las recesiones se generan por un desarreglo en la macroeconomía y cuando más grande es, mayor será la corrección violenta. Si bien discutió mucho en los ciclos económicos cuál es la función porque además de “limpiar” de empresas que ya son ineficientes, también lo hacen con las viables a largo plazo.
Sin embargo, desde la mirada de la empresa puede constituir una oportunidad de potenciar su posición de mercado permanentemente, de comprar activos baratos, en contraposición con los que eligen achicarse innecesariamente por malas decisiones. “Las recesiones son duras y estresantes, entonces requieren una frialdad y una fortaleza especial del equipo directivo, para no reaccionar que son malas a largo plazo, porque el corto plazo te quema y se sobre reacciona. Entonces, equipos directivos más sólidos, gente templada, o con más experiencia en recesiones, suele aprovechar mejor el desafío”, reflexiona. También señala que en una investigación con otros autores publicada el año pasado, muestran que los directivos son mayor confianza en sí mismos tienen una performance superior durante los segmentos negativos del ciclo económico. Un ejemplo que cita a menudo es el de la irrupción de Danone en el mercado argentino en plena crisis de 2002 aprovechando un enorme margen para introducir productos innovadores, tanto en el negocio de lácteos como en el de aguas. Además, el cuidado de precios durante la crisis y en la inmediata recuperación, fue acompañado por una estrategia de innovación en producto muy fuerte que impactó en el desarrollo de la categoría. Contra intuitivamente, en industrias donde hay mucho margen para desarrollo, el foco, en la recesión, debe estar más en invertir que en cuidar los precios.
Esta mirada del vaso medio lleno, para la consultora Cristina Oneto, de Talentum, firma especialista en evaluación del potencial en las organizaciones, las crisis se pueden tomar como “formas de apertura” u “oportunidades para la transformación”. “La mirada que el liderazgo tiene sobre transformarse, puede llevar a la organización al estancamiento o al desarrollo de nuevas fortalezas y oportunidades que creen un futuro sustentable y sostenible”, explica. Oneto sostiene que este tipo de culturas que capitalizan las recesiones tienen líderes que poseen cierta “inteligencia de lo abstracto” para gestionar la “complejidad”, un “pensamiento divergente” que alimenta la “inteligencia de la innovación” junto a una aguda “inteligencia proyectiva” que le proporciona una visión de largo plazo. Es decir, la pasividad frente al problema conduce inexorablemente al fracaso.
Frecuencia. Finalmente, el consultor y director del MBA del ESEADE Pablo Barassi, rescata al respecto que las crisis son una manifestación de la necesidad de cambios, que pueden ser causados por factores externos o internos a la organización y que pueden afectar el éxito o salud de una empresa. “La estructura de las crisis y su magnitud dependen de cuánto se extiendan en el tiempo. Tienen principio y fin, con etapas que pueden ser o no gestionadas: actualmente 90% de las empresas carecen de un plan de crisis que permita ‘jugar al anticipo’. Tienden a agravarse si son percibidas como no anticipadas”, subraya.
En un entorno de negocios que es adverso desde hace al menos cinco años (iniciado con el ajuste de 2018) se multiplican las amenazas sobre las empresas, para las más grandes como una oportunidad para acelerar cambios y para las PYMEs como un desafío de supervivencia. En esa dirección, Barassi concluye que tomarse el tiempo para hacer en conjunto el análisis de las experiencias en sus distintas dimensiones debiera ser un mecanismo natural en la región, y sin embargo no lo es. “La “vorágine” impide pensar juntos y sacar ‘lecciones aprendidas’ a documentarse a conciencia”, cierra.