El vicedecano de la Universidad Internacional de Cataluña, Marc Grau Grau, junto con Patricia Debeljuh, directora del Centro Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School de la Universidad Austral, presentó los resultados del estudio Paternidad y Empresas: dilemas visibles y recompensas invisibles.

Se trata de una investigación pionera en el país que busca descubrir las expectativas de los varones, padres de hijos menores de 12 años a la hora de integrar sus responsabilidades laborales con las familiares.

Marc Grau Grau explicó que en el año 1985 Greenhaus sostuvo que trabajo y familia son enemigos porque compiten en la energía, en la atención y en el tiempo. Esto está basado en una aproximación, en una perspectiva de escasez. Que los recursos son limitados, por lo tanto cuantos más roles tengamos, peor. Porque esta atención, energías y tiempo disminuyen.

Si esto es cierto, siempre van a ser enemigos y el 90% de la literatura ha intentado entender cómo sufrimos cuando intentamos estar activos en esos roles. No obstante, él mismo, con Friedman en el 2006, se dio cuenta que es cierto que el conflicto existe, pero a lo mejor trabajo y familia también son amigos.

¿Y cómo pueden ser amigos si compiten en todo? Según su modelo, en cada rol podemos desarrollar habilidades, estados de ánimo que se pueden transferir al otro. En mi trabajo puedo desarrollar maneras de ser, de funcionar, que son útiles para mi familia, porque gestiono mejor el tiempo, me siento realizado y llego a casa feliz. Y puede darse al revés: se transfiere el enriquecimiento de la familia al trabajo.

Y se da cuando hay papás que dicen: “En casa con mi familia suelo ser más paciente” o “En el trabajo he descubierto que cada persona, así como cada hijo, es distinto, lo tengo que tratar distinto y así lo hago en el trabajo, me siento satisfecho y lo transfiero”.

Grau se da cuenta que no siempre son enemigos, sino que también pueden ser amigos. Lo interesante, y es un poco contraintuitivo, que según ellos mismos el contrario de conflicto no es enriquecimiento, sino es el “no conflicto”. Es como lo contrario del amor no es el odio, sino es el “no amor”, “la indiferencia”.

Aquí sucede un poco lo mismo, hay gente que tiene “alto nivel de conflicto”, o “bajo nivel de conflicto” y “alto nivel de enriquecimiento” o “bajo nivel de enriquecimiento”. Con lo cual hay como una matriz, hay gente que sufre mucho conflicto porque su trabajo es intensivo o su familia es intensiva, pero también goza de mucho enriquecimiento, porque los dos son vasos comunicantes. Podemos sufrir mucho conflicto, pero a la vez mucho enriquecimiento. Esto es difícil de entender, pero sucede. Hay personas a las que les sucede todo lo contrario.

ENRIQUECIMIENTO

Hablabas de cinco fuentes de enriquecimiento. El estudio que ustedes desarrollaron puede mostrar más predominancia en una dimensión que en otra. ¿Es correcto?

Lo que quiere hacer ver el estudio es si este conflicto y este enriquecimiento pueden ser suavizados o aumentados por dos cosas: variables personales, que es nuestra manera de priorizar, nuestra manera de organizarnos, pero sobre todo y porque estamos en una escuela de negocios, que las organizaciones pueden a través de distintas iniciativas, programas, formaciones, maneras de ver el mundo, la cultura, suavizar el conflicto y favorecer el enriquecimiento. Lo interesante del estudio es que vemos que sí, las organizaciones, a través de formar a managers familiarmente responsables, suavizan el conflicto de los participantes y aumentan el enriquecimiento, también con una cultura, y las políticas propias de la empresa.

Me recuerda la categorización de los trabajadores en segmentadores, integradores y volleyers, y que esto proviene de las teorías del “boundary management” de Nipper y Clark, que es el que hablaba de casa y trabajo, ¿cierto? Los segmentadores solo pueden estar en su trabajo o en la familia, los integradores son los que pueden integrar ambas cosas y los volleyers, que deviene de la palabra “volleyball”, a veces puede integrar la familia al trabajo y a veces no.

Son integradores en la familia y segmentadores en otro, es un híbrido.

Y después están los ritos de transición.

Exacto. Lo que dicen los teóricos es que la gran dificultad en el futuro de la integración trabajo familia van a ser nuestras propias transiciones, porque estas transiciones a veces no son físicas, ya no siempre vamos del trabajo a casa. Hacemos transiciones mentales, porque estoy en casa o estoy en el trabajo y tengo que solucionar un problema familiar. Y esto lo vemos sobre todo ampliado por la tecnología que nos permite estar entre uno y otro, pero también con el Covid. Al final el reto estará en nosotros, en cómo manejamos estas transiciones mentales. Al integrador que no le importa tanto transicionar y solucionar problemas estando en otro espacio físico opuesto, y el segmentador lo que quiere es cuidar, cuando está en el trabajo solo en el trabajo, cuando está en su casa, solo allí.

¿El kindergarden distrae en el trabajo al segmentador?

Lo que dicen los estudios es: aparentemente no pasa nada, no hay impacto en la productividad por ser integrador o segmentador, todo está bien. Lo que deben hacer las empresas es conocer el perfil de sus empleados. Debe haber un encaje con el tipo de políticas que la propia empresa ofrece. Si tengo segmentadores, no les molesta la guardería, porque a lo mejor quiere saber que su hijo está ahí, lo van a llamar, hasta lo ve y, por lo tanto, lo que tiene que hacer la empresa es conocer el perfil y luego pensar políticas que se adapten. Por ejemplo, a los segmentadores no les gusta el whatsapp del equipo de trabajo en el teléfono móvil. Esto para un segmentador es incómodo. Si hay muchos integradores, que también es verdad que todos nos estamos convirtiendo en integradores forzados por el mundo en que vivimos, al integrador le va perfecto trabajar donde vive, porque no le cuesta integrar, pero al segmentador va a sufrir, porque el correo electrónico está en el mail, el whatsapp entra en la familia y el trabajo. El momento actual nos invita a ser integradores forzados.

¿Ahí el principio de autoliderazgo tiene su protagonismo para poder manejar la mente y el stress que esto produce?

Sí, ahí están las coping strategies. ¿Qué puedo hacer yo, como persona, para controlar esto? Todos lo vivimos si al final nuestro tema es interesante, porque todos en cierta medida sufrimos o gozamos de estas transiciones diarias de un sombrero a otro o de un rol a otro.

El tema del encaje lo desarrolló bastante Nancy P. Rothbard.

Sí, ella está en la Universidad de Wharton en Pennsylvania, y nos invita a pensar que lo importante no es que sean integradores o segmentadores, sino que la empresa esté atenta y que haya ese organisational personal fit, es decir, un encaje entre los perfiles de los empleados y las políticas que ofrece la empresa.

VALOR INTEGRADO

Michael Porter habla de creación de valor compartido pero ahora se está hablando mucho de creación de valor integrado. ¿Esto no te hace pensar en desarrollar una nueva teoría del valor integrado?

Para mí sí. ¿Qué entendemos por valor integrado? Es que al final es verdad, es como una nueva visión y es entender que cada día no aparece el trabajador, cada día aparece una persona completa. Lo que tenemos que entender es esto, que no viene una persona unidimensional, que viene una persona completa y sería bonito entender esto con todos sus beneficios.

Hay muchos filósofos fuera del mundo católico como Ken Wilber que hablan de la dimensión espiritual. Hay un paper del Doctor Domenec Melé que habla de incorporar la espiritualidad al management.

Me encanta. En este estudio no considerábamos tantas variables y no examinamos cómo la religiosidad y la espiritualidad de los participantes tienen injerencia en la propia paternidad y en la integración trabajo familia. Pero en paralelo sí que hemos hecho un estudio sobre religiosidad y resiliencia familiar para analizar cómo hacer para que la familia salga fortalecida cuando hay una nueva circunstancia que puede ser el Covid o tantas otras crisis. Y lo que sí se ve que puede suceder con la paternidad es que las personas religiosas o espirituales tienden a reportar un nivel de resiliencia familiar mayor, y esto viene dado por un proceso de reflexión o con ese pensar que todo tiene un sentido, y la propia religiosidad o la espiritualidad te da fuerzas.

Patricia: Sólo para agregar, en el estudio cuantitativo aparece que dentro de las tareas compartidas por el padre con su pareja está transmitir la fe a los hijos. Una de las tareas más reportadas.

Está todo conectado.

Sí, el padre aporta enrichment. De estar en casa, la capacidad de ser transmisores.

El resumen ejecutivo del estudio muestra toda la situación actual y, a nivel organizativo, permite reflexionar sobre las posibles nuevas formas de trabajo, en cuanto a lo virtual y lo híbrido. En cuanto a la segmentación y la integración, aparece que las preferencias por segmentar o integrar no afectan a la conciliación trabajo y familia, pero sí es importante que haya un buen encaje.

Exacto, el estudio quiere entender las tensiones que han tenido los trabajadores, los papás, porque ha habido menos investigación y porque el papá cuando está involucrado tiene beneficios para el propio hijo, o la propia hija, para la relación con la pareja, con la esposa y también para la organización y para la sociedad. Por lo tanto queremos entender también si hay esta tensión en los papás y también las recompensas invisibles que tiene el enriquecimiento, y ponerlo en valor, que al final es poner el zoom en esto y entender qué le pasa al papá cuando quiere estar involucrado, entender estas tensiones, estos dilemas, y a la vez entender estas fuentes de enriquecimiento, estas recompensas invisibles.

El estudio dice que cuando hay más confianza previa y más comunicación, esto enriquece bastante.

A lo mejor una de las sorpresas ha sido que, a mayor cultura familiarmente responsable, no implica un mayor uso de políticas. Esta nueva cultura genera un clima de confianza donde el propio empleado tampoco abusa de lo que hay. Entienden que su organización tiene como prioridad o como valor que los trabajadores integren trabajo y familia, pero esto no implica que el papá esté todo el día usando las políticas. Lo que hemos visto es que de hecho no está relacionado, a una mayor cultura, no hay un mayor uso. Eso también porque se resolverán muchos dilemas, muchos usos, de manera informal; por ejemplo, cuando le pido a mi mánager salir antes. Lo importante es generar este clima de confianza. Cuando hay una cultura auténtica, porque a veces el tema está de moda y el empleado percibe que, aunque hay políticas, no hay una cultura honesta, viva y luego no usa las políticas; con lo cual lo interesante es que la cultura sea bien vivida, que la perciba como auténtica, es en aquel momento donde no abusamos. Sencillamente, solucionamos los problemas del día a día, con esta buena relación que tenemos en la organización.

Las técnicas de pensamiento sistémico ayudan, como el diálogo, porque no es lo mismo el mapa que el territorio. No es lo mismo tener un código de conducta o unas reglas, que algo que se diga

Exacto. En este caso, lo que hemos visto es que una pieza clave es el management, el supervisor o la supervisora, esta persona es clave. Aunque haya una cultura y políticas, mi supervisor es mi paraguas y me influye totalmente. Y este supervisor tiene cuatro dimensiones que debería cumplir para que sea realmente familiarmente responsable. Una es precisamente la que decías del diálogo, que técnicamente le llaman el apoyo emocional, que es sencillamente abrir espacios para hablar de estos temas. Que me escuche en temas de integración trabajo familia. Si escucha estos temas, por lo tanto, debe haber apoyo emocional, que es fomentar el diálogo y la posibilidad de hablar de estos temas, de conocer la realidad de sus colaboradores.

Tiene que estar asegurado el entorno porque muchas veces se tiene miedo de perder el trabajo, más en países donde hay más vulnerabilidad social.

Muy buen punto. Por eso el mánager hace de paraguas, pero el entorno obviamente facilita. El ideal sería que haya una cultura familiarmente responsable, con políticas y que además el mánager las apoye. Claro, se podría dar el caso que, en una cultura muy desfavorable, con nada de políticas tengamos un buen mánager, esto puede llegar a pasar. Puede que nazca este manager que a lo mejor uno pueda percibir que haya consecuencias. Lo ideal sería que haya este encaje entre la cultura, la política y el supervisor. Puede haber una cultura favorable, unas políticas favorables y que nuestro jefe no esté por la labor, y luego, no nos sirve el resto porque tenemos miedo.

¿Cuál es la segunda cuestión?

La segunda es que una vez que ha habido apoyo emocional, tenemos que ver que exista apoyo instrumental. Este apoyo se da cuando el supervisor me ha escuchado, me da alguna solución, me ayuda a pensar qué hacer, qué política usar. Sería el diálogo para buscar la solución. La tercera que también es importante es la gestión de las propias políticas de flexibilidad. Gestionar las políticas por el supervisor, comunicarlas, animar a usarlas, recordarlas, y el mánager aquí tiene un rol. Porque al final uno llega, pasa el tiempo y no nos acordamos; por lo tanto, la tercera dimensión de un mánager familiarmente responsable es ser un buen canalizador de estas políticas. La última, que es la más difícil y necesaria, es ser un modelo a seguir. Porque hay managers que dicen: yo doy apoyo emocional o instrumental, gestiono las políticas, pero luego es un desastre conciliando, integrando, pero claro, los empleados tendemos a mimetizar lo que hace el mánager, por lo cual, si no es un buen modelo, invalida en cierta manera las tres dimensiones previas. La literatura nos invita a pensar que se deberían cumplir estos cuatro requisitos para tener un mánager familiarmente responsable.

CAPACITACION

Qué importante es que las escuelas de negocios transmitan valores que estén alineados a todo esto.

Sí, sería nuestro yo más personal en este enriquecimiento pues hablamos de la familia al trabajo, pero hay este enriquecimiento del yo más personal del trabajo a la familia. Y seguramente nuestra religiosidad, nuestra trascendencia, nuestra inteligencia emocional, trascendental que hablaban algunos, enriquece nuestros dominios; porque nos da esta capacidad de superar, de dar energía, de agradecer, nos da fuerzas.

* Directora de AgendaRSE.

El desempeño laboral y familiar no necesariamente deben ser “enemigos” ni estar enfrentados sino que pueden realimentarse generando beneficios.