Los empleados pueden ser el mayor activo de una empresa. Pero cuando se sienten subvalorados, esa situación puede erosionar la confianza entre la empresa y sus empleados.

Construir la confianza con sus empleados es un desafío mayúsculo para las empresas. Por un lado, porque tiene todas las complejidades que implica la construcción de un intangible, que en este caso está ciento por ciento basado en cuestiones subjetivas de personas. Pero, además, ese desafío se acrecienta porque estamos viviendo un momento histórico marcado por una enorme crisis de confianza de las personas en las instituciones, entre ellas las empresas. Para más, nos encontramos en un escenario de competencia feroz por los recursos capacitados, en el que luego de la salida de la pandemia muchas barreras anteriormente existentes, como las geográficas, han desaparecido. Una verdadera tormenta perfecta.

Por otro lado, la confianza es siempre inestable, se gana con mucho esfuerzo y se pierde muy fácilmente, aún más en un escenario como el que describimos más arriba. La única forma que tienen las empresas para construir y defender la confianza de sus talentos es ser proactivas y mantener este tema dentro de su agenda estratégica, con monitoreo continuo.

El papel del Directorio en la creación de confianza es el de comprender las necesidades de cada grupo de interés e impulsar estrategias y políticas para generar confianza con cada uno, y, al mismo tiempo, identificar y administrar los conflictos de interés que existen inherentemente entre esos grupos, estableciendo guías para que se consideren esas situaciones en el proceso de toma de decisiones. Además, el Directorio debe entender cómo la gerencia está haciendo lo mismo, y garantizar la alineación.

La importancia de construir confianza con sus talentos radica en el hecho de que uno de los factores primordiales de éxito de la empresa es la combinación de su talento colectivo, incluidas las habilidades de sus individuos y el poder colaborativo de sus equipos. La confianza afecta la capacidad de la empresa para atraer y retener talento. Los empleados buscan empresas cuyos valores se alineen con los suyos. Es por ello que la lealtad y la motivación son primordiales, particularmente en un mercado laboral donde la competencia por el talento es fuerte y creciente.

La forma de construir confianza con los talentos puede resumirse en tres conceptos: Desarrollo, propósito y coherencia.

Los empleados quieren un desarrollo de carrera que signifique crecimiento (“para qué”), significado (“Por qué”) y espíritu de equipo (“con quien”). Por supuesto que la compensación es importante, pero no es lo único. Inclusive, para un número creciente de individuos está lejos de ser lo más importante. Las empresas deben invertir en capacitación continua y en cultivar un entorno en el que las personas sientan que están creciendo y prosperando, y que además, ese “viaje de desarrollo” les hace sentido y lo comparten con un equipo en el que vale la pena invertir su tiempo.

Yendo a la cuestión del sentido o el propósito, vivimos en un mundo donde una serie de cuestiones controvertidas (temas sociales, de género, raciales) han adquirido mayor visibilidad, e inclusive en ocasiones se requiere que las organizaciones fijen posición. En esas circunstancias la organización debe apoyarse en su propósito al abordar esos temas. De ese modo puede generar confianza a través de esfuerzos auténticos para promover sus valores, escuchar a sus empleados y adoptar posiciones éticas.

Por último, pero no menos importante, la cuestión de la coherencia. La sociedad en general y, por ende, los talentos actuales o potenciales, aprecian cada vez más las empresas que suministran productos y servicios de manera responsable, fomentando valores que se alinean con los suyos. Además, la transparencia en la comunicación y la coherencia entre lo que se declama y la forma en la que la organización conduce el día a día sus negocios han dejado de ser algo solo recomendable para transformarse en un imperativo. No es difícil encontrar casos concretos en los que errores de comunicación o incoherencias entre “lo que se dice y lo que se hace” han resultado en pérdidas instantáneas de reputación y atractividad de talentos. Por ello, las empresas deben considerar cómo sus acciones y elecciones se alinean con sus valores declarados, así como con los valores de sus empleados.

Para analizar el tema y tomar las decisiones más adecuadas el Directorio debería preguntarse, por ejemplo:

• ¿Cómo medimos la satisfacción de los empleados? ¿Cómo incorporamos la satisfacción de los empleados en la toma de decisiones estratégicas?
• ¿Cómo gestionamos la formación, la cultura corporativa y la equidad de oportunidades para construir el mejor equipo posible?
• ¿Cómo interactúa directamente el liderazgo con todos los niveles de empleados?
• ¿Cómo crean los ejecutivos una organización cuyos valores, propósito y oportunidades sean transparentes y comprensibles en toda la organización?

La gestión de la confianza de los talentos, como del resto de las partes interesadas, es compleja pero primordial. La erosión de la confianza puede socavar la reputación y la capacidad de la empresa para ofrecer valor sostenible a largo plazo. La incorporación de la variable “confianza” en las responsabilidades de supervisión representa una de las formas poderosas en que los Directorios pueden fortalecer las organizaciones que lideran.