03/04/2023 Revista Clarín - Pymes - Nota - Información General - Pag. 9

Profesionalizar la empresa es el desafío con el que todo empresario pyme se debate día a día. Mi mirada al respecto es que no depende tanto de dónde se parte, sino de cómo se aborda este desafío. Habrán escuchado la frase “pensar en grande”, ése es el punto.
Sin desconocer la escasez de recursos propio de una pequeña o mediana empresa, existe la opción de comenzar este camino dándole prioridad y un esfuerzo significativo en término de recursos.

O bien podemos intentar transitarlo sólo con la inercia de lo existente. Permítanme compartirles mi experiencia de frustraciones cuando se elige esta última alternativa.
En la lista de aspiraciones del empresariado en desarrollo, solemos encontrar estos elementos a implementar: un plan estratégico a 3 o 5 años, un sistema de gestión integrado, un mapa de competencias organizacionales, o de roles y funciones, un tablero de control, la medición de productividad de una planta o de un equipo que brinda servicios, un sistema de incentivos para la fuerza de ventas, entre otros.

Les anticipo que existe un elemento adicional (y muy relevante) que rara vez aparece en esta lista del empresario.

En mi experiencia acompañando empresas, no han sido pocas las veces que me encuentro con empresarios frustrados, aunque con las mejores intenciones de dar un salto de profesionalismo.

La adquisición e implementación de estas herramientas de gestión han costado mucho esfuerzo, pero no han dado el fruto esperado, siendo una frase muy escuchada: “Es culpa nuestra, el día a día nos superó”.

Buscando patrones comunes, y tratando de entender las causas de por qué las empresas decaen, o incluso abandonan el uso de esas herramientas que tanto han costado implementar, se evidencia la falta de generación del hábito en su uso.

Es allí donde aparece ese elemento tan relevante que les mencionaba y que habitualmente no forma parte del “top of mind” del empresario o directivo: el Modelo de Gobierno de las Organizaciones.

El diseño de este modelo no es otra cosa que definir los ámbitos donde nos reuniremos para poner foco en medir, generar debate, aprender y tomar decisiones.

Tal cual, no les estoy hablando de otra cosa que de ordenar el esquema de reuniones definiendo para cada ámbito: el objetivo, los asistentes, la frecuencia y la información sobre la que trabajaremos (informe de resultados, indicadores, avances de proyectos)

Algunos consejos para el diseño de un modelo de gobierno:

• Las reuniones deben tener nombre y éste debe estar vinculado con el objetivo (Ej: Reunión de Resultados).
• Las reuniones periódicas se agendan y se realizan.
• La menor cantidad de asistentes posible.
  Respetar los tiempos de los demás.
• Las reuniones uno a uno (jefe – colaborador), también son parte del modelo.

Mi intención fue llevarlos a reflexionar sobre la importancia de diseñar de a poco un modelo de gobernanza para sus organizaciones, generando así los ámbitos formales donde ejercitar buenos hábitos, adoptar esas herramientas de gestión y, a la vez, podrán fortalecer la disciplina de foco y mejora de calidad de cada agenda. •

En la lista que las empresas hacen para mejorar solemos: un plan estratégico, un sistema de gestión integrado, un mapa de competencias organizacionales, un tablero de control, medición de productividad y sistema de incentivos para la fuerza de ventas.
Habitualmente un elemento tan relevante como definir los ámbitos donde nos reuniremos para poner foco en la medición, generación de debates, aprendizaje y toma de decisiones no suele formar parte de esa lista de prioridades.

Mariano Mileo es profesor del área de Sistemas de Dirección y Control del IAE Business School, Universidad Austral.