Por RICARDO QUESADA
La historia se repitió una y otra vez en distintos puntos del globo. El fundador de una compañía invierte tiempo y dinero para hacer crecer su proyecto personal. Su hijo, que vio los sacrificios del padre, se involucra en la firma y lleva las cosas un paso más adelante. El nieto, ya despojado de esa carga emocional, termina por desentenderse del negocio y la empresa cierra sus puertas o, en el mejor de los casos, es vendida a algún competidor.
Pero algunas logran romper ese ciclo de vida de las compañías familiares. Una sucesión planificada, la profesionalización del management y conseguir que los descendientes del fundador asuman sus propios proyectos y desafíos dentro de la organización son las claves que hacen que estas firmas se preparen mejor y logren el éxito en el traspaso de una generación a otra.
"Lo importante es poder mapear los intereses de los integrantes de cada una de las generaciones. Además, como los conflictos entre los mayores y los más jóvenes son inevitables, hay que establecer dispositivos para su resolución", dice Manuel Font, consultor de aqnitio, firma especializada en empresas familiares.
El especialista agrega que a medida que se van incorporando hijos y nietos a la organización hay que tener en claro qué quiere cada una de las partes y definir qué papel desempeñarán en el corto plazo, pero también en el largo. Lo ideal es que cuando el fundador se retira de la dirección y de la operación, ya haya preparado a quienes lo van a suceder.
TRANSICIÓN NATURAL
La transición de la primera a la segunda generación se dio de manera natural en Barbieri, pyme industrial que produce perfiles metálicos y plásticos para construcción en seco. Los hijos del fundador comenzaron a trabajar en la compañía y, de a poco, fueron sumando responsabilidades, hasta que uno de ellos tomó el mando cuando su padre decidió retirarse.
"Se dio en forma espontánea y todo se decidió entre los hermanos. Una empresa familiar exitosa es una familia exitosa en la que sus miembros son felices. Esa es la máxima con la que nos manejamos", explica Walter Barbieri, director de la compañía.
Con la tercera generación y parte de la cuarta ya incorporados a la empresa, el desafío que sigue es planificar cómo se realizará el segundo traspaso. Para ello, dice Barbieri, están trabajando junto con Guillermo Perkins, del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School.
La compañía, además, comenzó un proceso de profesionalización. Por ello, impusieron como regla que todos los miembros de la familia que se incorporen al negocio tienen que haber trabajado en otras compañías al menos dos años en funciones similares a las que van a ocupar.
"Estamos convencidos de que la planificación es la mejor manera de evitar conflictos futuros. Cuando uno tiene una hoja de ruta bien pensada, es difícil que los acontecimientos te tomen por sorpresa. Y eso es muy importante para la continuidad de la empresa", agrega Barbieri.
En opinión de Emiliano Martín, socio líder de Private Equity Enterprises de KPMG Argentina, una mayor profesionalización permite tener una mejor visión de los desafíos que enfrenta una firma. Al incorporar colaboradores con una mirada distinta, se encuentran nuevos focos y aparecen otros caminos posibles.
"Se cambian los procesos internos, se hace una correcta planificación fiscal y financiera y, en muchos casos, son estos profesionales externos los que convencen de emprender nuevos caminos", señala.
CAMBIO DE RUMBO
Otras veces, el golpe de timón llega con la incorporación de una nueva generación, que cuando ingresa a la compañía trae la experiencia de haber pasado por otros trabajos. Eso fue lo que sucedió en Murillo 666 cuando Sebastián Wolfsohn tomó las riendas de la empresa que habían fundado su padre, Luis, y su tío Nelson en los años 80.
Reconocida durante años como una fábrica de camperas de cuero, la marca comenzó hace unos 10 años un proceso de diversificación. Así, además de indumentaria, empezaron a elaborar muebles, especialmente sofás y sillones tapizados en cuero. Veían que el mercado empezaba a cambiar y era momento de buscar un nuevo modelo de negocio.
"El mercado había perdido rentabilidad y decidimos buscar un nuevo modelo de negocios. Hace cuatro años me llamaron a mí para hacer un cambio radical. Decidimos dejar de hacer indumentaria y dedicarnos de lleno al mobiliario y objetos de decoración. Vender camperas de cuero casi sin turismo en el país no es rentable. Además, la pandemia hizo que el consumo local se orientara más hacia el hogar. Había un nicho ahí por explorar", explica.
En enero de este año, la compañía dejó atrás su histórico nombre y pasó a llamarse Murillo Home. Ahí fue cuando reafirmaron la fortaleza de la marca que habían creado. Tanto que decidieron lanzar un spot en radio para anunciar el cambio de dirección de la empresa, que hoy tiene 50 empleados y factura cerca de $ 300 millones al año.
Wolfsohn llegó a la compañía familiar luego de haber trabajado varios años en un emprendimiento propio relacionado con la marroquinería. Cuando lo convocaron para incorporarse a Murillo 666, como nunca había estado relacionado con la venta de camperas, no dudó en pegar el volantazo y, prácticamente, empezar un nuevo negocio.
"Soy una segunda generación y estamos parados sobre lo que construyeron mi padre y mi tío. Pero lo que estamos haciendo es todo nuevo, así que, en realidad, me siento como si fuera de la primera. El traspaso generacional fue un shot de energía para la empresa", señala.
Fundado en 1942 en el kilómetro 113,5 de la ruta 2, el Parador Atalaya es célebre por sus medialunas de manteca dulces y saladas. La compañía está en la actualidad en manos de la tercera generación, que tuvo que hacerse cargo de manera inesperada.
"El traspaso fue medio azaroso. Mi padre murió cuando yo tenía 20 años y por ese motivo, el directorio de la compañía quedó integrado por un miembro de la segunda generación y dos de la tercera. Se dio así y tuvimos suerte de que funcionara, porque no hubo planificación", cuenta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya.
PLANIFICAR CON TIEMPO
Pese a que todavía el próximo recambio generacional parece lejano en el tiempo, la compañía ya empezó a pensar cómo se realizará la sucesión. Es que los problemas empiezan cuando hay muchos intereses en juego y las cosas no están claras. Eso lleva, en muchos casos, a que las familias se desprendan de la operación para evitar conflictos o, incluso, a que el negocio fracase.
Antes de incorporarse a Atalaya, Castoldi trabajó en otras compañías, entre ellas una multinacional suiza en la que estuvo cuatro años. De esa experiencia salió convencido de que profesionalizar el negocio familiar era el único camino posible para el futuro.
