Comenzaba 2019 cuando puse en marcha la Cátedra de Liderazgo Empresarial en el IAE Business School. Al poco tiempo, comenzaron a llegarme consultas sobre cuándo comenzarían los cursos. Sin embargo, no era el caso. Mi respuesta era que dedicaría los primeros dos primeros años a repensar la práctica del liderazgo, en una era de cambio, sin antecedentes históricos.
No sabía entonces que vendría el Covid-19 y, a continuación, la invasión de Rusia a Ucrania, fenómenos con impacto global que aceleraron aún más esa transformación continua. Este fue el contexto con el que abordamos el desafío de redescubrir cómo liderar empresas en esta tercera década del siglo XXI. La experiencia de la pandemia hizo aún más evidente la nueva realidad de una sociedad interconectada y con infinitos volúmenes de información disponible.
Miles de millones de personas participan de una "conversación global", hacen públicas sus opiniones, propuestas, críticas y reclamos. Hoy se lidera "en tiempo real" y "a la vista de todos", y sin que las jerarquías marquen una diferencia. Se inspira confianza o desconfianza según la capacidad de dar respuesta a necesidades y aspiraciones de cada persona y grupo social, según sea el ámbito a liderar.
Un hecho relevante ocurrido en pandemia fueron las conclusiones del Edelman Trust Barometer, de alcance global, correspondientes a 2020 y 2021, al destacar a los CEO ("mi CEO") como los que mayor confianza habían generado entre los diferentes liderazgos de la sociedad. Las razones: en primer lugar, la mayor cercanía hacia los colaboradores, clientes, proveedores. En segundo término, porque la información compartida fue creíble y consistente. Además, la sociedad les reclamaba un mayor involucramiento en el desarrollo sostenible, una suerte de mandato extendido para ejercer una ciudadanía empresarial.
Mientras estos hechos ocurrían, avanzamos nuestro estudio entrevistando a más de 100 empresarios de América Latina, para conocer sus experiencias y visión sobre cómo liderar empresas. Así creamos Ennova Lead, una red de aprendizaje entre pares, presidentes y CEO, en interacción con la cátedra. El compromiso: "Desaprender para aprender a liderar hacia el 2030". Si bien podría parecer exagerado, claramente no lo es, a partir de los cambios sin precedentes que desafían el funcionamiento de las organizaciones en la actualidad.
En primer lugar, se diluye el valor de la jerarquía y del poder formal, y crece el mérito de la cercanía y de dar respuesta a las necesidades y aspiraciones de los individuos. Por otra parte, el acceso universal e inmediato a la información exige autenticidad y veracidad. Finalmente, el contexto de cambio acelerado exige una apertura al cambio, a la innovación y a la transformación, que demanda una velocidad de adaptación que supera en ritmo de 1 a 5, el ritmo de aprendizaje al que estábamos acostumbrados hasta hace dos décadas.
Luego de estos dos años de relevamiento, análisis y entrevistas con presidentes y CEO de empresas de América Latina, hemos llegado a una propuesta de síntesis para liderar empresas, que denominamos "Liderazgo Stakeholder", caracterizado por dos cualidades imprescindibles para cualquier organización que aspire tener éxito en esta era: cocrear y transformar, en simultáneo. Dos cualidades que difícilmente se dan como fortaleza en una misma personalidad.
La competencia de cocreación es propia de un contexto en el que las barreras tienden a ser superadas por los efectos de la revolución digital, con sus aportes de Inteligencia Artificial, Machine Learning y automatización. Al mismo tiempo, esto genera un surgimiento nunca visto de oportunidades de brindar servicios de todo tipo. Como conclusión, existe una potenciación de la realidad ecosistémica en la que hemos nacido, pero ahora potenciada a partir de la información que la tecnología digital nos ofrece, para identificar los intereses y potencialidades de cada actor de los ecosistemas con los que interactuamos.
Al mismo tiempo, si un rol central del liderazgo es anticipar el futuro y promover la innovación, en un contexto de cambio acelerado y continuo es más necesario aún, de ahí que la competencia de transformar resulte una cualidad imprescindible para liderar en esta década.
para liderar en esta década. Para el mejor desarrollo de estas dos competencias esenciales, es necesario, en primer lugar, crecer en inteligencia sistémica, que nos permita visualizar patrones de cambio y tendencias y, al mismo tiempo, identificar y conocer los diferentes actores, sus intereses, valores y necesidades, para poder así avanzar en la cocreación de soluciones atractivas.
Para completar el perfil necesario de liderazgo de alguien que aspira a cocrear con actores múltiples y diversos, trabajar la competencia de autoliderazgo, como condición para superar las barreras que nos infligen nuestros propios sesgos y tendencias. Un liderazgo stakeholder como el que proponemos alcanza su mejor desarrollo al promover y potenciar el talento interno y externo de la empresa.